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绩效理念正确认知，才是管理落地前提
——绩效的推行，在于与平时管理的结合运用
一、先看管理中的KPI与MBO与日常的业务管理。
说到做绩效很多人应该都知道KPI，这个名为关键绩效指标的绩效管理工具。
这是以关注并管理关键业绩并达成指标要求的一项管理工具。其抓手是以围绕主要目标达成来实施的，以抓关键指标的绩效来实现组织的绩效指标KPI。
在KPI的管理中，强调关键，直指目标。
而在平常对各业务的运营管理中，我们常做的是什么动作呢？
也很简单，以达成任务目标为目的，指派任务，监督落实，最终的一切同样是围绕完成任务目标。
所以这样的管理，在我们的日常称谓中名为，目标管理。
而落在管理学中，进行了更为规范的梳理，就成了MBO，目标管理法。
MBO，是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
在这个管理的实施中，强调目标管理，强调自我控制。
那么，我们回头看看话题中业务部门的想法是什么?
“觉得没必要进行绩效考核，每个月的业绩目标定出来就好了。”
话里话外，其实都是在说一个问题：
企业给出目标任务就好了，我们自己去做设计，去管理，去实施，去达成就行了。因此，其他的多余动作，你们直接做就行了。
而事实上：
当企业给予了目标任务，业务部门按目标任务去实施达成的准备和动作。这不就是目标管理吗？
而企业只需要关注业务部门对目标任务的达成情况，这同样是管理任务的关键目的。
只是在字面及管理行为上，不够书面与别致。但其实质就是在做绩效管理。
区别的是，业务部门可能认为，企业做的所谓绩效管理很多动作和资料，是无谓的增加劳动。
因此，如何将HR口中的绩效管理与平常的业务管理结合起来，才是有效推行绩效管理的前提。
而很显然，话题中的业务部门日常管理理念，其实已经与绩效管理非常接近。区别的只是未能明确概念与转化部分行为。
二、在日常管理中引入正确的绩效理念。
要让绩效深入人心，一定要将绩效概念植入人心。
首先， 绩效管理为的是增加绩效，而不是增加麻烦。
绩效行为与日常的目标达成行动，其实很多是相同的。因此，在日常的绩效管理中，其实并不会增加多少工作量。
比如，需要考评对应的责任员工。其实也只是从内心的评价转化为正常的评价在卷。
其次，绩效管理增加的行为其实与普通管理行为相差不大，只在于要更为重视绩效行为。
在为绩效努力的行动中，其管理行为与平时的任务行动，其实是一样的。区别的只是，更有目标，更有方向性和侧重。反而会减少业务管理者的劳动量。可以将精力放在更为有效的业务行动上。
第三，实施绩效奖惩，其实不为扣工资，而是给大家增加绩效奖励的机会。
绩效的实施，会增加关键业务达成率，提升劳动行为的有效性。因此，会让大家在业务成绩上提升会更为明显。
因此，结合企业的绩效奖惩办法，往往会多出一个奖励机会。当然，那种以克扣工资为目标的绩效管理除外。
第四，绩效管理项目的管理行为，更多是HR与组织在操作。
很多人以为实施了绩效管理会增加多少工作量。其实是很多人对绩效管理的一种误解。绩效管理在指标与任务下达后，在统一了指标标准秘测评方法后，其实在绩效管理这个项目本身，其他业务部门其实就已经基本进入正常的工作状态。绝大多数的绩效组织都由绩效委员会在推行。
比如：
需要评价人对责任人进行考核评价。这一般会由绩效数据收集人发起提醒，并提示考评。在考评后，数据收集人会将要素得分（或者考评得分）收集并进行最后的绩效统计核算。最后进行评级评奖。
在业务执行层，主要就在于增加了一个考评的行动（由心里的评价，转为书面的考评）。
因此，绩效管理项目的实施，对比平常的管理行动，其实是增加不了多少工作量，但却又提升了业务能力、绩效成绩、奖励机会。总体上，对于业务部门来说，是利大于弊。
如果能将这些说清楚，绩效的推行也就没有那么难。
小结：
一场有效的绩效管理行为，一定是真正的围绕提升绩效来实施的。而不是克扣工资的工具。
当一场诚心为绩效的行动，自然能让员工去理解并执行。推行，自然就不在话下。
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现在的员工都谈绩效变色，就是因为太多企业用绩效来克扣工资了。
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员工理解，管理者支持，那绩效就容易推行了。
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真心为了提升效率的绩效员工都是能理解能支持的。
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7楼 燕赤霞
要让绩效起到激励及改善效率的作用，所以不能从中扣员工的工资，最好是以增加的方式进行。
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不要忙着绩效考核，要重视绩效的改善提高才个绩效管理的重要性，反之，就是为了扣钱而己。
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