【干货分享】如何让业务部门领导及员工接受绩效？

首先，我们要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

也就是说，绩效管理是一系列的管理动作组成，除了设定的考核目标外，还有绩效辅导、沟通、绩效结果应用（改进、奖惩、加薪、晋升等）、绩效改进计划，是为了更好的帮助绩效目标达成，在达成的过程中要进行干预，总不能等目标没达成了，再来咋咋呼呼吧。

此外，销售的目标是要与公司整体目标方向一致的，其他部门的目标也将服务于公司整体目标的达成，即业务绩效与其他部门绩效是一体的。

其次，我们要弄明白，绩效实施的目的。

绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励、价值观趋同。

也就是说，目标达成是很重要的一方面，但同时作为部门负责人，你没办法保证每个人都能达成自己的目标吧？那么对于没达成目标的人怎么弄？他们具体有哪些欠缺，需要哪些提升？这都需要通过绩效管理来解决。

再次，光业绩好，目标都能达成，这在大多数中小企业是混的下去。但是，在大企业就不一定了，因为大企业靠的是平台，那么他需要的就是认同公司文化，价值观契合的人。

有的员工业绩好，但是不代表他符合企业文化、具备相同价值观，也不代表他品德就没有问题。超级业务员贪W、把公司客户带到其他公司的情况，比比皆是。业务部门负责人敢说他下面的人都一定没问题？他觉得老板会相信？

阿里巴巴对员工的差异化管理

拿阿里来说，他们的绩效考核，一半考核业绩，另一半要考核价值观。最终考核成绩会归为5个档。

明星就是业绩和价值观都得高分的，因此可以委以重任探索创新业务；牛是业绩和价值观都达标的员工，是企业里的大多数；狗是业绩和价值观都不达标，需要被“杀”掉；小白兔是价值观很好但没业绩，需要给机会去轮岗或培训，但给两次机会后业绩还不达标的也需要被“杀” 掉；野狗是业绩很好但价值观不达标的，是最危险的，需要毫不犹豫的“干”掉。

“今天最好的表现是明天最低的要求”这个价值观，在考核当中就体现为一个动态的过程，即今天的牛有可能变成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。”

想赢，就一定不能怕输。不怕输，结果未必能赢。但是怕输，结果则一定是输。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

       绩效考核关系到每个员工的切身利益，如何调动业务部门的积极性予以配合？这需要题主在绩效考核推进过程中想办法，把由业务部门“置身事外”的状态变更到“利益休戚相关”，这样，他们自然会配合新绩效体系的推行。

一、要把业务部门“拉下水”：

        首先，建议题主所在人力资源部跟各位部门负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

         通过题主在题干中的分享可知，贵司的业务负责人认为没必要进行绩效考核，每个月的业绩目标定出来就好了，做绩效是多此一举。当年我进公司的时候，也面临着跟题主一样的境况——老板想进行绩效考核，业务部门领导认为毫无必要。

         为了推动公司的新的绩效体系建立，我组织各业务部门负责人领导开了一次动员会，在开会之前，我就把这次动员会的目的想好了——就是要在绩效考核这件事上把业务部门负责人拉到跟人力“一条船”上。

       会议召开的时候，我看到了业务部门负责人脸上的表情：有的不屑、有的不耐烦、更多的是一种“事不关己”的冷漠。我也没怯场，对着这各路“神仙”讲了下面的一番话：

       第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

       第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了绩效考核的新体系的草案，但是，我知道——这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中——对在座各位而言，这就多了一项管理下属的有效工具。

       通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。在第一轮绩效考核开始之前，人力资部要召开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于新的绩效考核体系如何实际运行进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置。

二、仔细打磨绩效管理体系：

       没有哪一项制度一经推出就完美无缺，绩效的本质就是激活员工的动力系统，持续倍增利润。

       首先，我们要构建新绩效管理系统的三大阶段，这三个阶段往往是很多企业没有考虑或者忽略的。

       第一阶段：确立新绩效考核体系阶段。这个阶段主要明确绩效考核目标、确定考核标准和考核流程，这个阶段要求绩效管理的目标清晰、方向正确——配合公司的战略，并建立明确的衡量机制来确保绩效管理的公平性。

      第二阶段：绩效考核体系的实施阶段。这个阶段主要针对绩效目标的达成，以及达成过程中碰到的实际问题或困难来进行绩效实施过程中的跟踪和反馈、改进等工作，建立相对明确的实施改进机制，确保绩效管理的有效性。

       第三阶段：绩效激励阶段。将新绩效体系运行产生的绩效实施结果，运用到人力资源管理的选、用、育、留等各个方面，并对结果进行有针对性的正、负激励。这里特别需要关注的就是如何进行有效的正、负激励，建立有效的激励机制，促进绩效目标的持续达成，确保新绩效管理体系运行的持续性。

      其次，针对新的绩效考核体系，人力资源部要构建针对新绩效管理体系的配套机制。

      第一，考核机制的操作依据。要根据企业发展阶段及公司的新战略制定不同的方案。依据公司的新战略明确实际考核的导向，结合企业的实际现状盘点目标与现状的差距，制定各个阶段的考核目标，并根据公司的资金、人员、资源、管理基础、管理流程设置相应合理的绩效考核规则，最终确保考核目标的科学性、考核权重的合理性，以及计分原则的实用性，从而真正实现考核机制的相对公平性。

       第二，绩效考核体系实施机制的制定。人力资源部通过盘点企业管理基础的实际、企业发展的现状、企业人员的现状，制定出合理的绩效实施改进方案，确保绩效结果和日常工作管理的有机结合。这更多的是在过程管理中，督促绩效管理者对过程的不断跟踪、反馈和改进，最终帮助团队达成绩效目标，从而真正实现新绩效体系管理的有效性。

       第三，激励机制制定的操作依据。盘点企业实际的物质资源、企业的核心文化要求、企业人员现状，尤其要从人心、人性、需求、欲望这几个角度。也可以根据马斯洛的需求层次理论，制定出与之相匹配的激励制度。这个新的激励制度更多的是物质激励、荣誉激励和精神激励三者相关结合，将绩效结果以正、负激励的方式及时有效地应用到企业管理中，来兑现绩效激励对全员产生持续激励，形成绩效文化，长期达成绩效目标，从而真正实现绩效管理的持续性。这要求题主针对整个机制的流程去管理，确保新绩效体系的有效性。

        再次，构建新绩效管理规划的可以参考如下步骤：

       ①明确激励目的。你的公司当下需要达成什么打样的直接目的，就要以什么目的作为新绩效体系的绩效激励的阶段方向。

       ②盘点权限资源。其实作为绩效的推进者，人力资源部需要根据组织和个人的权限资源来进行详细的盘点梳理，这样才能有效地制定出具体的绩效的推动方式，也唯有这样的绩效推动方式才能够真正推动公司和个人的发展。

        ③选择推动方式。对于公司和个人的实际权限，公司人力资源部的推动方式可以是从上而下的，也可以是从下而上的，更可以是上下结合的，所以要根据个人和公司的实际权限资源的盘点结果来确定用什么样的方式来推动，现在很多企业采取的是上下结合的推动方式来确保目标的达成。

        ④选定试点单位。当人力资源部确定好新的绩效考核体系之后，可以先选择一个试点单位试行，而不是全员去进行新绩效考核体系的推广。因为在试点过程中，能找出一些问题去做改进。人力资源部可以综合评估公司当下最紧急的问题以及人员的配合度，选出合适的绩效试点推行单位来做推行。

       ⑤确定切入项目。根据推行效果的见效速度、效益比以及推行者的擅长能力等综合评估，选出合适的绩效推行切入项目，来做单点突破的推行，最后就是输出新的绩效规划。根据上述五点，我们会发现，只有输出与之配套的绩效三大机制和具体的新规划，才能确保最后新的绩效管理体系的有效性，在企业内部实施任何变革都是有风险的，所以在新绩效体系推行前，需要做的就是评估推行的风险，最佳方式就是先小范围试行。

        小步快跑、充分试错，将可能出现的异常状况控制在可控范围之内，等到初见成效的时候，再来提炼总结经验，循序渐进地全面推行，才可以达到老板想要的结果。针对刚刚提到的绩效规划的参考步骤，我们要达到细腻的绩效激励阶段也就是要解决好这五点就好了，这几点其实解决的是：激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果如何评估等问题。这样的构建，可以确保激活员工动力，倍增公司利润。

       当通过试点用新的绩效考核体系解决好激励什么、激励谁、谁激励、怎么激励、怎么分配、兑现以后效果怎样之后，人力资源部就可以用试点的结果作为最有效的例证来说服各级绩效考核者。这可以让作为绩效考核推动主要考核力量的他们，从心理上来接受新绩效考核体系这个对组织利润倍增起到重大作用的有力“武器”。当你能获得这些人的支持，那么新的绩效考核体系也会很快在公司内部构建成功。

       Tips1：经过实践的检验，非人力资源部门的领导对于提高公司人力资源管理效率在一定程度上是很关键的，人力资源部门既要在关键环节上做好对公司中高层管理人员相关管理培训，也要在关键的人力问题上学会把他们“拉下水”，让他们从“城外”走向“城里”。虽然，各业务人员可能在实际工作中对人力资源有这样或那样的看法，但是“沟通”是很神奇的，可以在实际工作中创造机会，多多相互理解与支持！

        Tips2：在绩效考核体系设计里，非常重要的一点就是，把人力资源部门在绩效体系中的定位问题在制度里讲清楚、说明白——人力资源部是绩效考核方法和工具的提供者，是制度的设立者和解释者，但不是具体的考核者，具体的考核者还是各业务部门的负责人。

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绩效管理是一种通过设定和评估组织、部门和个人的目标，来激励和发展员工，提高组织效率和效果的管理方法 。绩效管理有以下几个好处：

 - 使员工更加了解自己的工作内容、方向和标准，提高自我认知和自我提升的动力 。

 - 保证优秀人才脱颖而出，淘汰不适合的人员，优化人力资源配置，提高组织竞争力 。

 - 员工激励，通过考核结果与薪酬、晋升、培训等相挂钩，增强员工的满意度和忠诚度 。

 - 促进管理流程和业务流程优化，通过绩效反馈和改进计划，找出组织和个人的不足和差距，调整方向和策略。

要让业务部门领导及员工接受绩效管理，需要从以下几个方面入手：

 - 引导业务部门领导及员工认识到绩效管理的重要性和必要性，让他们明白绩效管理不仅是考核员工的手段，也是帮助员工成长和发展的机会 。

 - 设定合理的绩效目标和指标，要符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关、有时限），要与组织战略目标一致，并与业务部门领导及员工充分沟通和达成共识 。

 - 建立有效的绩效考核工具和流程，要有清晰的考核要素、标准、表格、评分方式、反馈机制等，并定期进行考核面谈和结果公示 。

 - 实施公正的绩效结果处理，要根据考核结果给予相应的奖惩措施，如薪酬调整、晋升降级、培训辅导等，并给予员工改进建议和支持 。

具体措施如下：

 - 引导业务部门领导及员工认识到绩效管理的重要性和必要性 - 可以通过举办绩效管理培训或宣讲会，向业务部门领导及员工介绍绩效管理的概念、目的、好处、流程等，解答他们的疑问和顾虑，消除他们的抵触情绪。

 - 可以通过邀请其他部门或企业的成功案例，分享他们实施绩效管理的经验和收益，激发业务部门领导及员工的学习兴趣和参与意愿。

 - 可以通过制定绩效管理沟通计划，定期与业务部门领导及员工进行沟通和反馈，了解他们的需求和建议，增强他们的信任和认同感。

 - 设定合理的绩效目标和指标 - 可以通过参考行业标准、竞争对手、历史数据等，制定符合业务部门特点和发展阶段的绩效目标和指标，避免过高或过低。

 - 可以通过采用平衡计分卡、关键绩效指标等方法，制定多维度、全面覆盖的绩效目标和指标，避免单一或偏颇。

 - 可以通过采用参与式或协商式的方式，与业务部门领导及员工一起制定或修订绩效目标和指标，避免强制或随意。

 - 建立有效的绩效考核工具和流程 - 可以通过参考行业惯例、专家意见、员工反馈等，制定适合业务部门特性和需求的绩效考核工具，如考核表、评分卡、360度反馈等。

 - 可以通过明确考核主体、对象、内容、时间、方式等，制定清晰的绩效考核流程，如考核周期、考核步骤、考核方法等。

 - 可以通过提供考核培训、指导手册、在线支持等，提高考核者和被考核者的考核能力和水平，避免考核失误或偏差。

 - 实施公正的绩效结果处理 - 可以通过建立科学的薪酬体系、晋升机制、培训计划等，将考核结果与员工的奖惩措施相挂钩，实现公平公正的分配原则。

 - 可以通过及时地向员工反馈考核结果，并给予表扬、批评、建议等，提高员工的满意度和忠诚度，激发员工的积极性和主动性。

 - 可以通过跟踪监督员工的改进行动，并给予必要的辅导和支持，帮助员工解决问题和提高能力，促进员工的成长和发展。

如果业务部门不愿意接受绩效管理，可能有以下几种原因：

 - 业务部门对绩效管理的理解和认知不足，或者对绩效管理的好处和价值不清楚，或者对绩效管理的流程和方法不熟悉，导致他们对绩效管理缺乏信心和兴趣。

 - 业务部门对绩效管理的目标和指标不满意，或者对绩效考核的工具和流程不认同，或者对绩效结果的处理不公平，导致他们对绩效管理产生抵触和反感。

 - 业务部门对绩效管理的执行和落实不支持，或者对绩效管理的反馈和改进不配合，或者对绩效管理的监督和评估不参与，导致他们对绩效管理缺乏责任和担当。

针对这些原因，可以采取以下一些应对方法：

 - 加强业务部门的绩效管理培训和宣传，提高他们的绩效管理意识和素养，让他们了解绩效管理的重要性和必要性，明白绩效管理的好处和价值，熟悉绩效管理的流程和方法。

 - 增加业务部门的绩效管理参与度和话语权，让他们在制定绩效目标和指标、选择绩效考核工具和流程、确定绩效结果处理方式等方面有更多的发言权和决策权，让他们感受到被尊重和重视。

 - 强化业务部门的绩效管理执行力和落实力，通过明确的考核责任、奖惩机制、激励措施等方式，督促他们按时按质完成绩效考核、反馈、改进、评估等各个环节，让他们承担起相应的责任和担当。

如果业务部门表示听不懂你说的这些大道理，就是不做，可以采取以下一些应对方法：

 - 从业务部门的角度出发，用他们熟悉和关心的语言和案例，来解释绩效管理的意义和好处，如提高业绩、增加收入、提升能力、获得认可等，让他们感受到绩效管理与他们的利益相关，激发他们的内在动机。

 - 从业务部门的实际出发，用他们容易理解和操作的方法和工具，来展示绩效管理的流程和步骤，如制定目标、分解任务、执行计划、监测进度、反馈结果等，让他们感受到绩效管理是可行和可控的，增强他们的自信心。

 - 从业务部门的需求出发，用他们期待和满意的方式和措施，来处理绩效管理的结果和后果，如给予奖励、支持、培训、调整等，让他们感受到绩效管理是公平和有益的，提高他们的忠诚度。

根据业务部门的不同情况，选择合适的方法和工具，来实施绩效管理。以下是一些具体的方法和工具的示例：

 - 如果业务部门的工作内容比较明确和固定，可以使用关键绩效指标（KPI）法，来制定和衡量绩效目标和结果。KPI是一种用来衡量组织、部门或个人对于预定目标的达成程度的指标，通常包括数量、质量、时间、成本等方面。例如，销售部门的KPI可以是销售额、毛利率、客户满意度等。

 - 如果业务部门的工作内容比较复杂和变化，可以使用平衡计分卡（BSC）法，来制定和衡量绩效目标和结果。BSC是一种用来平衡组织、部门或个人在不同维度上的绩效表现的方法，通常包括财务、客户、内部流程、学习与成长等方面。例如，研发部门的BSC可以是研发投入产出比、新产品上市时间、专利申请数量、员工培训小时数等。

 - 如果业务部门的工作内容比较抽象和主观，可以使用360度反馈法，来收集和分析绩效信息和意见。360度反馈是一种用来从多个角度和来源获取员工绩效评价的方法，通常包括上级、下属、同事、客户等。例如，人力资源部门的360度反馈可以是员工满意度调查、领导评价问卷、同事互评表格、客户反馈意见等。

如果时间比较紧迫，老板现在就要开始做绩效管理，可以尝试以下一些简单易行的方法：

 - 参考其他企业的绩效管理经验和案例，借鉴他们的成功做法和教训，避免重复造轮子或走弯路。

 - 与业务部门领导及员工进行充分的沟通和协商，了解他们的期望和困惑，寻求他们的支持和合作，避免强行推行或遭到抵制。

 - 采用简单明了的绩效目标和指标，尽量使用量化和客观的数据，避免使用模糊和主观的词语。

 - 采用简便有效的绩效考核工具和流程，尽量使用现成或易用的表格、软件、平台等，避免使用复杂或难用的系统、程序、设备等。

 - 采用灵活适当的绩效结果处理方式和措施，尽量根据员工的实际表现和需求，给予合理的奖惩、支持、培训等，避免使用刻板或不公的规则、标准、方案等。

如果已经尝试了这些方法，但是业务部门还是不配合绩效管理，可以采取以下一些应对方法：

 - 分析业务部门不配合绩效管理的深层原因，是因为他们对绩效管理的目标、指标、工具、流程、结果等有什么不满或不信，还是因为他们对绩效管理的影响、后果、风险等有什么担忧或恐惧，还是因为他们对绩效管理的价值、意义、好处等有什么误解或怀疑。

 - 调整您的绩效管理策略和方法，根据业务部门不配合绩效管理的原因，对绩效管理的目标、指标、工具、流程、结果等进行必要的修改或优化，使之更符合业务部门的实际情况和需求，更能体现绩效管理的公平性和有效性。

 - 增强您的绩效管理沟通和协作，通过多种渠道和方式，与业务部门领导及员工进行更加频繁和深入的沟通和协商，解决他们的疑虑和困惑，消除他们的误区和隔阂，增进他们的信任和理解，争取他们的支持和合作。

 - 强化您的绩效管理执行和落实，通过明确的权责分配、奖惩机制、激励措施等方式，督促业务部门领导及员工按时按质完成绩效考核、反馈、改进、评估等各个环节，让他们承担起相应的责任和担当。

如何业务部门仍然抵触，可以采取以下一些应对方法：

 - 寻求上级或其他部门的支持和帮助，向他们汇报业务部门不配合绩效管理的情况和原因，请求他们给予您必要的指导、资源、授权等，增强您的绩效管理权威和影响力。

 - 与业务部门领导进行正式的沟通和协商，向他们明确表达您的绩效管理目的和意图，阐述您的绩效管理理念和方法，说明您的绩效管理要求和期望，听取他们的绩效管理意见和建议，寻求他们的绩效管理支持和配合。

 - 对业务部门进行必要的奖惩和调整，根据业务部门不配合绩效管理的程度和影响，给予他们相应的奖励或惩罚，如表扬、奖金、晋升、批评、罚款、降级等，或者对他们进行必要的调动或裁减，如调岗、调部、辞退等。

如果老板不支持对业务部门进行处罚，可以采取以下一些应对方法：

 - 向老板汇报绩效管理的进展和成果，让老板了解绩效管理的重要性和必要性，明白绩效管理的好处和价值，认识绩效管理的流程和方法。

 - 向老板展示业务部门的绩效数据和分析，让老板看到业务部门的绩效优劣和差异，了解业务部门的绩效问题和障碍，感受业务部门的绩效影响和后果。

 - 向老板说明绩效管理的奖惩和调整的理由和依据，让老板知道您是根据科学的绩效考核工具和流程，公正地评估和处理业务部门的绩效结果，遵循公平公正的分配原则。

如果老板不听这些大道理，也不给足够的支持，可以采取以下一些应对方法：

 - 与老板沟通您的绩效管理困难和压力，让老板了解您在实施绩效管理过程中遇到的各种阻力和挑战，如业务部门的抵制、上级的不支持、资源的不足等，请求老板给予您更多的理解和帮助。

 - 与老板协商您的绩效管理目标和计划，让老板明白您在实施绩效管理过程中需要遵循的各种原则和方法，如参与性、逐步性、灵活性等，建议老板给予您更多的时间和空间。

 - 与老板反馈您的绩效管理贡献和价值，让老板看到您在实施绩效管理过程中取得的各种进步和成果，如提高业务部门的绩效意识、改善业务部门的绩效表现、优化业务部门的绩效流程等，争取老板给予您更多的认可和奖励。

如果老板不给任何支持，也不听你讲的内容，可以采取以下一些应对方法：

 - 增加您与老板的沟通和汇报频率和深度，让老板了解您的绩效管理工作的进展和困难，听取老板的绩效管理工作的意见和建议，消除老板对您的绩效管理工作的疑虑和误解，增强老板对您的绩效管理工作的信任度。

 - 降低您与老板的绩效管理目标和计划的差距和冲突，让老板明白您的绩效管理工作的目标和计划是符合组织战略目标和发展方向的，与老板的绩效管理工作的目标和计划是一致和协调的，减少老板对您的绩效管理工作的期待度。

 - 改善您与老板的绩效管理关系和氛围，让老板感受到您的绩效管理工作是积极和主动的，与老板的绩效管理工作是合作和支持的，为老板的绩效管理工作提供价值和贡献的，提高老板对您的绩效管理工作的态度。

最后，如果已经尽了全力，但还是不行，可以采取以下一些应对方法：

 - 保持理性和冷静，不要因为绩效管理工作的失败而自责或沮丧，认识到绩效管理工作的成功与否不仅取决于您的努力和能力，还受到许多外部因素的影响，如组织文化、领导风格、员工态度等。

 - 保持乐观和积极，不要因为绩效管理工作的失败而放弃或妥协，相信绩效管理工作是有意义和价值的，是可以改善和提升组织和个人绩效的，是可以帮助您成长和发展的。

 - 保持平衡和健康，不要因为绩效管理工作的失败而过度或消极，注意调节您的情绪和压力，关注您的身心健康，寻求您的家人和朋友的支持和帮助。

如果没法保持冷静了，可以采取以下一些应对方法：

 - 释放情绪和压力，通过合适的方式和渠道，如运动、音乐、写日记、倾诉等，来表达和排解您的绩效管理工作带给您的不快和烦恼，让自己放松和舒缓。

 - 调整期望和目标，通过合理的方式和标准，如自我评估、同行比较、专家建议等，来确定和修改您的绩效管理工作的期望和目标，让自己更加客观和现实。

 - 寻找出路和机会，通过合适的方式和途径，如转岗、换部、跳槽、创业等，来寻求和探索您的绩效管理工作的出路和机会，让自己更加积极和主动。

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要想开花结果，首先就要松动土壤，浇水施肥。如果是一块板结的土地，怎么开出美丽的花朵？

在没有绩效管理文化的环境中推行绩效考核，一般都会遭遇阻力。就人性而言，没有人喜欢被束缚，被考核。

所以一开始，大家基本都是不理解，不支持，不行动。

这个时候，光靠人力资源的宣传和推动，效果是非常单薄的，需要借助高层的力量，从上到下，营造绩效文化的势能。杰克·韦尔奇 (Jack Welch)就说过：对绩效的期望和对绩效的管理，是成功的关键。

高层领导的支持和参与，是推进绩效管理文化必不可少的部分，他们的角色对于绩效管理的成功至关重要。

其主要表现在以下几个方面：

1-表明态度，示范作用：高层领导的行为和态度，会对员工产生重大影响。可以通过他们的职权影响力、各种场合的强调、人际网络，促进绩效管理在整个组织中的推广和接受。如果他们积极参与，员工也会更容易接受。

2-表达决心：高层领导有权力做出决策，并能影响公司的氛围和政策导向。他们的决心和支持，意味着绩效管理工作，能获得必要的资源和支持。

3-传递信号：高层领导的支持和参与可以向员工传递一个明确的信号，即公司重视绩效管理，这是公司文化的一部分。

4-制定和实施策略：高层领导通常对公司的战略方向有深入理解，他们的参与，可以帮助确保绩效管理与公司的整体目标和战略保持一致。

其实，最好的绩效管理系统，就是职业素养良好的中层经理和高层领导。

除了高层的支持外，下面是一些具体建议，帮助我们逐步培育绩效管理的文化土壤：

1-为使命和价值观搭建桥梁：使命和价值观是组织文化的基础，它们定义了公司的目标以及如何达到这些目标。一般来说，公司的使命和价值观，都会包含了结果导向、提高效能、持续改进、追求卓越这些元素，通过梳理和引导，那么绩效管理的理念，就更容易被接受。

2-从上到下，全员参与：除了公司的高层领导需要深入理解并支持，中间骨干层也非常关键，他们承上启下，他们的态度会直接影响到员工的态度。骨干层需要统一思想，需要以身作则，参与绩效管理的设计和实施，并公开支持。

3-开放和透明的沟通：尽早并经常地与员工进行沟通，让他们理解绩效管理的目的、好处和具体步骤。通过让员工参与到绩效管理的设计和改进过程中，可以提高他们的接受度。

4-设置适当的激励机制：激励机制能够鼓励员工接受和参与绩效管理。这包括但不限于金钱激励，也可以是公认的荣誉，更高的职位，更多的职责等。

5-从小到大，逐步推行：从小范围、小规模开始试点，例如先在一个中小规模的部门试行，取得经验，再逐步推广到整个公司。

6-提供员工培训：提供关于绩效管理的培训，帮助员工理解它的重要性，并教给他们如何设定目标、如何接受和提供反馈等。

7-反馈和调整：收集员工和领导的反馈，不断优化和改进绩效管理系统，使其更好地适应公司的需要。

绩效管理，不可能一蹴而就，把以上过程逐步落地，也会需要一段时间，并且可能会遇到阻力。

关键是要上下齐心，持续推动，不断调整，不断改进，这样最终会使绩效管理成为公司文化的一部分。

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绩效态度&绩效认知，不要傻傻分不清楚

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究）   

从这个案例其实反映了这家企业的一些问题：

1、这家企业员工包括管理层对绩效的认知是有问题的

因为有提到：业务部门的领导及员工都觉得他们没必要进行绩效考核。

也就是要么把绩效管理当成是绩效考核，要么是不清楚绩效管理的价值。

也就是并不清楚什么是绩效管理，不要说员工，很多hr也未必很清楚。

2、这家企业的绩效管理的基础是比较弱的

这也能理解，毕竟之前从来没有做过绩效考核。

但实行绩效管理之前，也要去看这家企业是否满足基本的绩效管理的条件，否则越管理越有问题。

因为你会发现，有些企业实行了绩效管理，反而比不实行绩效管理的时候，经营状况、工作氛围、员工动力是下降的。

所以，不是所有的企业都需要绩效管理，或者说是由人力来发起来主导考核的这么一个方式。

也有很多大企业做的好的企业并没有通过传统的绩效管理，而是靠企业员工个人主动完成。

这和一家企业的经营理念、愿景、文化、经营模式是有关系的。

所以，HR在推行绩效管理之前，是要慎重的。

在塑造绩效管理文化，培养绩效管理土壤之前，先思考几个问题：

1、老板对于绩效的认知是怎么样的

不是老板对绩效管理的态度，而是绩效认知。

很多HR非常清楚老板对一件事情的态度，老板重视我就重视，但很多时候却不清楚老板对一件事情的认知是什么样的。

请注意，案例中，案主提到“老板要求现在进行绩效考核”。

可见，这位老板大概率认为绩效管理就是绩效考核，或者老板做这件事情的目的就是考核。

这也是为什么很多老板基本都喜欢搞绩效的原因，以为你不好好干，我就考核你，这样你就能乖乖干了。以为绩效考核是业绩提升的法宝。

人力资源管理的很多理念其实来自老板、创始人的理念，这家企业人力资源管理水平很多时候也却决于老板对人力资源管理的认知。

如果老板对绩效管理的认知就是绩效考核，就是在有限的、存量上去搞绩效考核，通过克扣员工绩效工资，以为通过考核才能让员工完成业绩。

那这样的绩效导向，在推行绩效的时候肯定是会受阻的，无疑是不可能成功的。

而如果HR不清楚老板对这件事情的认知，老板一提个什么要求你就响应，你会死的很惨。

所以绩效管理能不能做起来，首先不是什么文化或土壤。

而是要先清楚老板对绩效管理是一个什么样的认知。

如果老板的认知不对，这件事情不可能做成，因为这个绩效文化和土壤首先就来自老板的理念和认知。

理念认知不对，在努力也是白费，甚至越努力越错。

2、公司现阶段适不适合搞绩效管理

搞清楚老板对这件事情的认知和态度之后，还要看企业现在这个阶段适合不适合。

一般什么样情况下可以引进绩效管理呢，简单来说3点：

一是企业规模

如果一家企业就十几个人就搞什么绩效考核，纯粹是闲着没事，100不到的企业与其花时间搞考核。

不如把基础设施做好，夯实人力资源基础的管理水平。

比如连劳动合同都不签、合同规范都没做好，工资都发不准时，几年都不调薪，社保都不及时甚至不交的企业，先把底线的基础管理管理好，再思考你的顶层设计吧。

二是发展阶段

是创立期，是发展期，是成熟期，还是衰退期。

一家企业的发展阶段，不是看企业成立时间，而是看企业业务发展的阶段。

有些企业可能都成立10年了，也许还处于创业阶段，尤其是这两年大环境不好，疫情，导致很多企业破产，业务转型，以及重新进入创业阶段，也就是生存阶段。

一般来说，企业处于创立期和衰退期是没有必要搞绩效考核的。

都不知道明天企业还在不在，还只想着怎么考核员工，这样的企业hr越早离开越好。

三是管理成熟度

这得看企业的业务性质，主体员工的类型以及管理层的管理能力。

绩效管理不是HR部门的独角戏，HR千万不要自己把自己变成了绩效管理的罪魁祸手。

如果这家企业的管理层不认可，不重视，以及管理能力薄弱，绩效管理最后就只能成为绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，而绩效目标制定、绩效辅导、绩效面谈和绩效改进这四大环节。

但很多企业50%甚至100%的时间都围绕绩效考核这一个环节上转。

在华为，50%的时间精力投入是在绩效目标和绩效辅导上，这样的绩效管理才是有效的。

而如果管理者没有这个能力，目标目标定不清楚，不明确，辅导辅导做不到位、也很少和下属定期沟通，不做反馈，只知道问员工要业绩，要提升，怎么可能有绩效改进呢。

尤其是现在年轻一代，你认为他做的不好，他觉得自己做的挺好，你认为这个员工试用期表现不行要劝退，人家觉得自己干的挺好，凭什么辞退我。

这都是绩效目标、绩效辅导和沟通上出了问题。

所以，HR不要被专业术语迷惑，也不要沉在专业的深井里，更不要单一的思维就绩效讲绩效。

而是对企业经营、老板和员工，对人，对商业多一些认识和思考。

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 在企业部门负责人不愿意推行绩效的原因有以下几个方面：

      （一）认知不足：

        1、对绩效管理的价值和作用认知不足：如果部门负责人没有充分了解绩效管理的意义和价值，认为绩效管理只是简单的数字化管理，而忽略了绩效管理在整个人才管理体系中的重要性，也不会去主动去推。

        2、缺乏必要的培训和支持：如果部门负责人没有接受过相关领域的培训或者缺少支持，他们可能会对绩效管理感到陌生或者难以理解，从而抱有一定的抵触心理。

     （二）畏难情绪：

        1、绩效管理工作难度和复杂度高：绩效管理工作需要部门负责人具备一定的专业知识和技能，需要进行数据收集和分析、目标设定和结果评估等繁琐的工作，对许多部门负责人来说难度和复杂度较高。

        2、绩效管理带来的挑战和阻力：在实际操作绩效管理的过程中，部门负责人可能会遇到业务上、管理上诸多挑战和阻力，例如流程不通畅、权责不清晰、员工负面情绪、员工对绩效考核标准的质疑以及涉及到福利分配等问题，这些可能会使得部门负责人望而却步，不愿意推行绩效管理。

        3、绩效管理和团队文化不融洽：如果企业的团队文化和价值观与绩效管理相悖，部门负责人可能会对绩效管理持怀疑态度，无法落实到具体操作中。

        （三）时间、精力不够

推行绩效管理需要花费大量的时间和精力，如制定评估标准、监督员工表现、统计和分析数据等。部门负责人可能觉得这些工作让自己忙碌且疲惫，影响了其他管理工作的推进。

作为人力资源部门，我们的职责是协助部门负责人进行有效的人力资源管理，其中不可或缺的一项任务是推行绩效管理。面对某些部门负责人的担忧与难题，我们应该及时采取有力措施，解决他们的困惑与不安，让绩效管理逐渐成为部门负责人管理中常规工作。

       一、通思想：转化业务部门角色

邀请各部门共建绩效管理体系，定位业务部门为主导部门，人力资源为组织部门，让业务部门由被动化主动：

1. 推进意识，强调定位：使用座谈会、谈心会、论坛等各种沟通形式，向各部门传递推进绩效管理的重要性，让他们意识到建立有效绩效管理体系对企业发展的重要性。强调绩效管理是管理工具，是管理者必须掌握的重要管理技能之一，并定位业务部门为主导部门，人力资源为组织部门。
2. 识别共性，寻求差异：制定绩效管理体系时需要各部门的主动参与和议论，因此需要在与各部门负责人沟通中了解他们所需要的绩效管理的共性和差异，寻求解决方案时可以更具针对性。
3. 明确目标、制定方案：与各部门负责人一起确定明确的绩效管理目标，根据公司战略和部门特点制定相应的指标和计划。让各部门负责人意识到，绩效管理是他们部门管理工作的重要组成部分。拟定设计绩效考核方案，征求各部门负责人的意见和建议，以确保设计方案符合各部门的实际需要，同时也能够提高各部门的参与度。
4. 持续改进，建立体系：建立绩效管理体系是一个持续改进的过程，可以定期邀请各部门负责人参加绩效管理的研讨会，分享管理经验、心得的同时也将工作中遇到的问题进行干预寻找更好的解决方案，以完善绩效管理体系。

通过以上措施，可以邀请各部门共建绩效管理体系，让各部门负责人积极参与其中，达成更好的绩效管理效果。

       二、降低绩效管理操作技术难度

1. 提供培训和支持：

通过提供相关的培训和支持，帮助部门负责人了解如何运用绩效管理方法和工具来管理团队，从而增强其推行绩效管理的能力和自信心。

2. 制定标准化流程：

制定标准化的绩效管理流程，规范不同步骤的具体操作方法，使业务部门负责人能够按照流程标准化地操作，从而减少技术难度，并且保证操作的一致性。

3. 指导实践操作：

为部门负责人提供相关的实践操作指导，包括如何分析数据、如何制定目标和评估标准、如何评估员工绩效、进行绩效面谈、绩效改进等方面的指导，使其能够更加有效地推行绩效管理。

4. 提供信息化支持：

在系统方面，可以引入信息化技术支持，例如开发手机APP或者网页版，让业务部门负责人可以随时随地查看和编辑绩效数据，提高操作便捷性和灵活性。

5. 提供工具与资源：

为部门负责人提供必要的工具和资源，如绩效指标库、绩效管理案例分享、数据分析工具、绩效面谈模板、绩效改进话术等，以便更好地推行绩效管理。

6. 建立奖惩机制：

建立与绩效相关的奖惩机制，激励部门负责人在绩效管理方面做出更多的努力，如设定销售目标并对达成目标的部门给予奖金或晋升机会等。同时，也要对低绩效的部门进行惩罚，以形成压力。

7. 绩效常态化沟通：

需要建立常态化的沟通机制，促进业务部门负责人、HR和员工之间的沟通与协作，让绩效管理不再是孤立的一项任务，而是一个共同的工作过程。

8. 公开绩效管理结果：

公开展示部门绩效管理的结果和成果，让部门负责人和员工了解自己的表现和进步，鼓励他们在绩效管理方面付出更多努力。

综上所述，绩效管理是一项有技术含量的工作，若能够针对业务部门负责人的实际需要，采取有针对性的措施，在培训、工具、流程、沟通等方面全面入手，就能从根本上降低操作难度，满足各部门的绩效管理需求。

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绩效理念正确认知，才是管理落地前提

——绩效的推行，在于与平时管理的结合运用

一、先看管理中的KPI与MBO与日常的业务管理。

说到做绩效很多人应该都知道KPI，这个名为关键绩效指标的绩效管理工具。

这是以关注并管理关键业绩并达成指标要求的一项管理工具。其抓手是以围绕主要目标达成来实施的，以抓关键指标的绩效来实现组织的绩效指标KPI。

在KPI的管理中，强调关键，直指目标。

而在平常对各业务的运营管理中，我们常做的是什么动作呢？

也很简单，以达成任务目标为目的，指派任务，监督落实，最终的一切同样是围绕完成任务目标。

所以这样的管理，在我们的日常称谓中名为，目标管理。

而落在管理学中，进行了更为规范的梳理，就成了MBO，目标管理法。

MBO，是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

在这个管理的实施中，强调目标管理，强调自我控制。

那么，我们回头看看话题中业务部门的想法是什么?

“觉得没必要进行绩效考核，每个月的业绩目标定出来就好了。”

话里话外，其实都是在说一个问题：

企业给出目标任务就好了，我们自己去做设计，去管理，去实施，去达成就行了。因此，其他的多余动作，你们直接做就行了。

而事实上：

当企业给予了目标任务，业务部门按目标任务去实施达成的准备和动作。这不就是目标管理吗？

而企业只需要关注业务部门对目标任务的达成情况，这同样是管理任务的关键目的。

只是在字面及管理行为上，不够书面与别致。但其实质就是在做绩效管理。

区别的是，业务部门可能认为，企业做的所谓绩效管理很多动作和资料，是无谓的增加劳动。

因此，如何将HR口中的绩效管理与平常的业务管理结合起来，才是有效推行绩效管理的前提。

而很显然，话题中的业务部门日常管理理念，其实已经与绩效管理非常接近。区别的只是未能明确概念与转化部分行为。

二、在日常管理中引入正确的绩效理念。

要让绩效深入人心，一定要将绩效概念植入人心。

首先， 绩效管理为的是增加绩效，而不是增加麻烦。

绩效行为与日常的目标达成行动，其实很多是相同的。因此，在日常的绩效管理中，其实并不会增加多少工作量。

比如，需要考评对应的责任员工。其实也只是从内心的评价转化为正常的评价在卷。

其次，绩效管理增加的行为其实与普通管理行为相差不大，只在于要更为重视绩效行为。

在为绩效努力的行动中，其管理行为与平时的任务行动，其实是一样的。区别的只是，更有目标，更有方向性和侧重。反而会减少业务管理者的劳动量。可以将精力放在更为有效的业务行动上。

第三，实施绩效奖惩，其实不为扣工资，而是给大家增加绩效奖励的机会。

绩效的实施，会增加关键业务达成率，提升劳动行为的有效性。因此，会让大家在业务成绩上提升会更为明显。

因此，结合企业的绩效奖惩办法，往往会多出一个奖励机会。当然，那种以克扣工资为目标的绩效管理除外。

第四，绩效管理项目的管理行为，更多是HR与组织在操作。

很多人以为实施了绩效管理会增加多少工作量。其实是很多人对绩效管理的一种误解。绩效管理在指标与任务下达后，在统一了指标标准秘测评方法后，其实在绩效管理这个项目本身，其他业务部门其实就已经基本进入正常的工作状态。绝大多数的绩效组织都由绩效委员会在推行。

比如：

需要评价人对责任人进行考核评价。这一般会由绩效数据收集人发起提醒，并提示考评。在考评后，数据收集人会将要素得分（或者考评得分）收集并进行最后的绩效统计核算。最后进行评级评奖。

在业务执行层，主要就在于增加了一个考评的行动（由心里的评价，转为书面的考评）。

因此，绩效管理项目的实施，对比平常的管理行动，其实是增加不了多少工作量，但却又提升了业务能力、绩效成绩、奖励机会。总体上，对于业务部门来说，是利大于弊。

如果能将这些说清楚，绩效的推行也就没有那么难。

小结：

一场有效的绩效管理行为，一定是真正的围绕提升绩效来实施的。而不是克扣工资的工具。

当一场诚心为绩效的行动，自然能让员工去理解并执行。推行，自然就不在话下。

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接受绩效，六步奏效

业务人员要接受没做过的绩效，不想点办法，是不容易办到的。以下思路值得参考：

1，先摸情况

对业务目前的一些做法或思想，有必要先搞清楚，避免说话/行动搞不到点子上，以下一些情况是需要明白的：

1）目前业绩目标的情况

业务现在做的“业绩目标定出来就好了”，到底有些什么内容和做法：

目标怎么定的？与上月有什么变化没有？与公司目标的联系如何？员工有没有什么意见？完成情况怎么样？员工和上级领导互动情况如何？只定业务目标吗？其他工作方面定什么目标没有？

可以找业务领导交流一下，也可以向骨干业务人员和其他几个业务员了解。

2）过程与结果

目标定出来后，在实施过程中，遇到什么困难或问题，会不会修改目标，下级向上级提出需要协助的问题时上级是如何处理的，有没有畅通的渠道，目标完成情况如何，完成与否/优秀与否有什么运用比如工资/奖金/升降级/评优等方面。

3）其他部门有类似目标没有

每月/周或年，公司/部门有没有工作计划，落实到各个员工的计划，量化与定性的情况如何，也就是在与绩效基本资料搜集方面的情况，公司有没有这些基础。

4）管理人员思想

对绩效考核的理解/了解/支持等，可以抽各个层次的部分员工了解一下情况，毕竟管理人员的素质和思想情况，对推行工作影响非常大，如果没有特别反对意见或者多数人表示理解的话，下一步都好办一些。

2，再看大方向

绩效考核，不单是搜集数据/计算结果，更重要的是可能要动大家的奶酪，所以，要推行前，有必要与公司领导确定几个大方向的事情，比如：

1）钱的问题。

是从员工既有工资中拿出一部分，还是公司与员工各拿一部分（具体各拿多少），还是公司全部出资，这是影响最大的方向，必要要提出来。

2）绩效委员会的成立。

如果老板/老总或者至少副总愿意当主任，各部门负责人是成员，大家共同处理推行过程中遇到的问题，而不是全部甩锅给HR，HR可以多做一些跑腿和联络协调甚至文字工作，如果不是这样，全部让HR承担，那么，可以告诉领导，很可能会变成走形式的考核，毕竟HR的位置和声音，即使所有行为是为了公司利益而且是正确的，也不可能让所有人“必须服从”。

3）目标。

指标的考核设置标准即目标是多少，应当客观公正/实事求是，不能虚高或过低，太高，跳起来也够不着，员工就不会跳，最终连正常业绩也难以达到，过低，很容易实现，公司整体业绩难以提升，绩效工资总体费用很难控制。

当然，一些具体的细节，比如：强制分布/结果运用等，也会一定程度影响，也是需要在实施前预先设置好。

3，动员会

以上一些主要情况基本落实和确定后，可以建议领导对全体员工做一个绩效考核前的动员会，既说明公司管理需要，也是对全员进行考核基本知识的普及，还是对一些“不理解或者反对人员”的一次提醒。

动员会，先是中高管的，建议老板必须出席，讲明形势所迫，否则落实就会被市场无情淘汰，大家理解的必须支持，不理解的，好好沟通也必须支持，否则，公司是不欢迎的，会上，HR将基本的考核思路和接下来的一些工作安排说一下，留出一定的时间比如一周，让大家对各部门人员进行再宣贯，要让所有人都清楚这项工作的重要性，当然，欢迎大家有什么问题或不清楚的地方，通过逐层的流程获得回复，不要一下子涌到哪个部门或领导处，另外，大家的其他工作一定要按时完成，不能受到影响。

通过这些会议或沟通，让业务人员理解和不得不配合公司的节奏。

4，职能部门先试行

为了让业务等人员“无话可说”，职能部门比如人资/财务/后勤/总经办等部门，可以先行实施绩效考核。

绩效管理办法/考核方案等，经过HR草拟，组织中高管讨论，老总再批准，就可以先实施起来，有什么问题，在今后的考核中再讨论完善。

有了先试的情况，既可以总结完善存在的一些问题，还可以让其他后行的部门看到考核“并没有想象那么难搞”和担心。

5，不宜复杂，先扶上马

开始时的考核，真不能太复杂和完善了，不要用那些考核术语来“恐吓”大家，毕竟原来没有考核过。做到大家更容易理解，保持相对完整的考核框架就好，具体的皮/肉/血这些东西，在实施考核工作中，慢慢锻炼起来，营养丰富了，自然就丰满了。

比如：目前业务的工作目标确定，在些基础上，在他们的确定表格中，增加权重/加扣分细则/责任人或者适当添加一两个比较重要的指标进来，大家理解起来也容易，执行难度就小一些，基本就是在原来基础上“顺便”一下的事儿。

也就是采取“先扶上马，慢慢规顺”的做法，差不多也是“温水煮青蛙”的样子，一下子来猛了，容易引起强烈反弹，反而要做的工作更多。

6，搞定核心人员

业务的核心人员，一是领导，二是业绩好的业务员。

领导好搞定，除非不想继续待了，即使有想法有意见，一般也只能保留，不敢公开怎么样的，如果公司的绩效考核来得相对平稳，他们就更没什么话说了。

业绩好的业务员，如果从“业绩好，工资会更高”角度去引导，效果会不错，当然，最后确实要那样去兑现哈。他们搞定，起到的示范和影响作用很大，其他员工就容易搞定，即使有个别不好搞的，大家也方便集宗火力对付。

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