以组织能力为导向开展人才发展

作者罗朝松更新于：2023-05-11 22:14 17205

内容来自 2023-05-12 打卡话题观看本期直播

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摘要：组织对于战略的承接，主要体现在组织能力上，而组织是由人构成的，组织能力建设需要落实到人才发展上，人才发展工作需要根据组织能力建设来开展，这样才能打通战略-组织-人才这一链条。

本文核心观点：组织对于战略的承接，主要体现在组织能力上，而组织是由人构成的，组织能力建设需要落实到人才发展上，人才发展工作需要根据组织能力建设来开展，这样才能打通战略-组织-人才这样链条。

最近在与一位同行交流时，他提到要“把人才发展建在组织能力上”，颇受启发，结合以往人才发展工作的经历及在此期间的一些思考，同时参考借鉴了优秀同行、前辈们的观点，整理形成了此文。

人力资源发展到今天，HR们对于“人力各项工作要符合业务发展需要”这一观点已达成共识，只不过在具体表述方面可能会有些差别，典型的如战略导向、业务导向等。具体到人才发展方面，业务导向的要求更严苛，实际表现也更为明显，毕竟，业务需要由具体的人员来开展。

但在具体实践当中，这一看起来非常直观的因果链条经常面临挑战：我也安排了对应的人啊，为什么业务开展效果还是不理想呢？

究其根源，我们习惯性的将业务需要和人才结构之间的链条——组织能力给省略掉了。

当业务和组织都相对比较简单的时候，配置合适的人几乎等同于建立了相应的组织能力，按照业务导向开展人才配置就非常简单、有效。但当业务和组织比较复杂的时候，组织能力与团队人才能力之间并不完全相当，按照业务需要进行人员配置不一定能见到效果，进而导致人才发展低效甚至无效。

而且，业务的需要往往是外在的表现，比较宽泛，远不如组织能力聚焦、接近本质，由于缺少了组织能力这一业务与人之间的衔接链条，使得人才发展工作的目标不具体。而由于并不确定哪些工作对组织目标实现有帮助，最后人才发展工作容易聚焦于常规的项目中，比如人才盘点、职级管理等，因为这些是行业公认的项目，别人家（尤其是大厂）就是这么干的，我们这么干肯定没错。

本质上，人才发展是为了建设组织能力，以组织能力为出发点来探讨如何开展人才发展工作，更容易取得好的效果。

一、以组织能力的需要确定人才标准

人才标准是人才发展各项工作的基础，标准决定了组织选用什么样的人，进而一定程度上决定了组织具有什么样的能力。只有以终为始，根据组织能力需要制定相应标准，才能将人才发展工作引向正确的方向。

但组织能力并不总是非常显性的存在，有时难以描述、难以度量，尤其当组织的业务复杂程度较高的时候，需要经过复杂的推导分析才能明确所所需要的组织能力。

关于组织能力的理论非常多，杨国安、尤里奇等从不同的角度提出了组织能力构成，鉴于这是一个比较大的话题，本文不做详细论述。我们假设组织已经明确自己需要具备的组织能力，只需要针对每一个具体的组织能力来推导组织中的人才标准。更进一步，我们可以围绕具体业务来分析业务团队需要具备哪些能力，以此分析该业务团队关键岗位的人才标准，就很容易落地。

在具体分析的时候，我们可以从个体、群体、组织三个层次分别分析各项能力所对应的人才标准：

组织层面——机制和流程，组织是否有明确的政策和制度推动员工去发生这些行为？

群体层面——氛围和文化，员工所在的工作环境，是否鼓励和倡导他们发生这些行为？

个体层面——员工的意愿和能力，员工个人是否会主动发生这些行为？

以组织能力为导向开展人才发展

具体怎么开展呢？

1.我们将各个组织能力在三个层次（组织、群体、个体）上进一步细分。假设某企业的其中一项组织能力是产品创新，针对这一能力，分别从组织、群体和个体层面分析具体的维度。在组织层面，主要体现在新产品研发流程，以及创新激励机制等；在群体层面，主要体现在创新文化（比如允许试错、敢于创新等）；在个体层面，主要体现在核心人员的创新能力、创新意识等。

2.针对每个维度，明确涉及的相关者。这里的相关者指组织中能够决定或影响这一维度表现的个体，比如，在新产品研发流程维度，其相关者为产品经理，因为产品经理决定了整个流程的运行水平。在创新文化方面，其相关者则包括组织的各级leader，尤其是一把手，他们决定了组织/团队的文化氛围；在个体的能力方面，相关者为业务团队中的骨干人员，是他们具体从事产品创新工作。

3.明确每个维度下，相关者经常面临的任务场景。这些任务场景通常是在这一维度下，相关者需要高频处理的且影响该该维度具体表现的任务。由于引入了典型业务场景，就不再是单纯从逻辑层面进行分解了，根据典型任务场景挖掘得出的能力需求，与业务的关联度更高，更容易得到相关者的认可。且后期制定发展计划时，基于典型任务场景设计发展方案，措施更具有针对性，也更容易见效。比如，在新产品研发流程这个维度上，产品经理需要面临的典型任务场景就是确定新产品方向，而在创新激励机制方面，包括设计激励方案，以及日常工作中的团队激励。

4.针对每个典型任务场景，分析相关者在该任务场景中需要运用哪些能力才能完成任务，达成目标。比如，产品经理在确定新产品方向时，需要通过调研分析，挖掘用户的潜在需求，以及市场格局及未来趋势，因此需要具备市场洞察、用户洞察的能力。依次重复1~4步，即可分别确定每个组织能力所对应的人员的能力要求。

以组织能力为导向开展人才发展注：本部分思路及图表参考了公众号文章《如何通过“人才发展”来落地“组织能力”》

5.确定各岗位的能力项。明确每个组织能力所对应的相关者的能力需求之后，即可分别确定每个相关者（具体为相应岗位）的能力要求。此时确定的能力项可能比较多，需要进一步筛选、聚焦。具体操作方面，可以召集相关人员对这些能力项进行排序，选择靠前的5~7项能力。也可以确定几个维度，如战略匹配度、文化匹配度，针对每个能力项，分别从这些维度打分（非常匹配3分；一般匹配2分；匹配度低0分），最终选择得分较高的5~7项作为岗位的能力项。

6.针对每个能力项进行分级描述。针对确定的能力项，参照经典的5级描述法（生手、熟手、骨干、专家、行家）进行分级描述。

经历上述步骤，基本上能将组织能力具象到具体的人才标准了，后续可以参照这一标准进行人才选拔、人才盘点、人才晋升、人才培养等工作。

你可能会说，这不就是一个能力素质模型建立的过程吗，怎么又扯上组织能力了呢？这确实是一个胜任力模型建立过程，但相较于常规的标杆人物分析法或者共创法略有不同的是，这是基于组织能力开展的胜任力模型建立。尤其当我们需要建立新的组织能力时，此时团队中可能还没有标杆人物，也不一定知道新的业务下人才应该具备什么标准时，基于现有人员的访谈或者共创并不能获得正确的人才标准。

二、根据组织能力要求开展排兵布阵

正常情况下，组织能力与业务发展之间呈现动态平衡的关系，为了保障业务正常发展或顺利转型，需要大致匹配相应的组织能力，而人才结构（主要是能力结构）是组织能力的重要决定因素。因此，当组织决定新开展某项新业务时，通常会通过内部调动或者外部招聘的方式，让熟悉该业务的人员来开展相关工作（为锻炼人才，让新人练手的情况除外），其背后逻辑其实是通过核心岗位人岗匹配来建立核心的组织能力（最为急需的能力）。

如果能够基于组织能力需要开展排兵布阵，其效果将会更显著。实操中，可以按照下列步骤来开展：

1.明确业务变化类型，进而识别出与原有业务的主要区别

业务变化通常分为两大类：一类是业务发展态势发生变化，主要包括业务萎缩、业务快速发展、业务周期波动、业务模式调整等；另一类是业务领域发生变化，可理解为业务多元化，包括相关多元化：纵向多元化（向产业价值链两端延伸，比如原来做销售的，开始拓展上游供应链业务），横向多元化（包括向同类用户提供不同类别的产品或服务，或者利用原有技术产生同类的产品或服务）；非相关多元化，涉足完全陌生的业务领域。

以组织能力为导向开展人才发展

2.识别出组织能力的变化点，或者直接分析新的业务结构下需要具备什么样的组织能力

在具体分析业务变化时，可以运用商业画布或者价值链分析法分析关键变化点，进而分析需要调整或者新增的组织能力。比如，某公司的渠道通路发生变化，由之前的代理+直销转变为线上营销+直销的方式，进而导致原有的“代理商开发与维护的能力”失效，同时需要新增“线上营销”的能力。

当然，并不是所有业务的变化都需要新的组织能力，某些企业的业务变化是现有组织能力的溢出。这种情况下，也需要分析溢出的组织能力能否支撑新业务的发展。

3.基于新的组织能力需要，开展排兵布阵

基于调整后的业务对组织能力的需要，确定构成相应能力的岗位设置、职责划分、人才画像等，然后对现有人才进行盘点，针对人岗匹配度不高的人员，通过招聘、调整等手段，提高人岗匹配度。也可以仅针对发生变化的组织能力，调整相应的岗位、人员。比如前面提到的渠道通路变化，可仅针对“线上营销”能力进行岗位设置、人员配置。

表面看起来，这种基于组织能力开展的排兵布阵与直接根据业务需要开展的人员配置没有太大的区别。实际上还是有区别的，从组织能力角度进行分析，其结果是多维度的——除了人才结构之外，可能还涉及流程、机制等，排兵布阵只是其中较为直观的方面。通过对组织能力的分析，能够实现多管齐下，排兵布阵的效果发挥也更明显。

实际上，不只是业务发生变化时需要关注组织能力的匹配情况，日常开展组织诊断或人才盘点（组织盘点）时，应当包括业务诊断/组织能力盘点，进而判断当前的组织能力是否满足当前业务的需要。