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针对今天的话题，我觉得下面3个案例就能给予很好的解答参考。
一、海底捞的师徒制
海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。
海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：
1.拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红
2.只拿自己餐厅2.8%的分红
二、喜家德的“358模式”
“3”指的是“3%”，即喜家德店长排名靠前的，可以免费获得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”，即如果店长培养出一名新店长，就可以成为小区经理，可以在新开的店中投资入股5%。
“8”指的是“8%”，即如果店长培养出5名新店长，可以成为区域经理，并可以在这些新开的店中投资入股8%。
除了358以外，喜家德还有一个20%，指的是当店长有独立负责经营管理的能力后，可以成为片区经理，这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。
三、星巴克的晋升制
星巴克的人才培养机制——晋升需要先培养好接班人，即公司的中高层如果想晋升到更高的职位，需以培养好自己职位的接班人作为前提条件。
在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是师傅，他给新入职的伙伴做培训是没有相关物质奖励的，但是如果训练员想要得到晋升，那么对于伙伴的培训是必不可少的考核指标。
以上的底层逻辑都是一个，利益强挂钩（物质、精神两方面都抓）。
作为老员工，大家都会有这样的顾虑：我为什么要帮带新人？对我有什么好处？会不会我把新人培养起来了，自己却被“干掉”？
所以，无论是销售岗位还是其他岗位，想要新人有人帮带，提高留存率。那么，对于帮带的人，必须要给予激励。
如果想让帮带的人用心帮带，真心传授个人所学，那么就需要做长效激励，类似于星巴克的徒弟、徒孙店利润分成，喜家德的事业合伙人中项目跟投模式，星巴克的晋升机制。
其次，针对话题中的销售部门重组，如何提升新人的成长速度，提升团队的积极性，可以看看下面几个思路：
1.人才孵化基地+教练班子
新人全部采取团队工作方式，每个团队配备2个教练，不让新手“摸着石头过河”，人员之间不断组合，通过不断组合考察销售员的特长。采取“早请示，晚汇报”、“白天工作，晚上总结”的工作方式和培训方式，实现快速孵化。人力资源部负责监督、考核、评估。
2.建立看板机制
现有销售团队建立看板机制，公开各团队的目标和进度，每周进行评比，前三名奖励现金并发流动红旗、拍照，分享成功经验，倒数后两名发黑旗，并做检讨，形成赶、拼的氛围。
3.各类促单奖，不断点燃销售热情：
依据企业需求导向、产品特性、销售性质、利润额度等，针对销售团队、销售个人设置团队、个人月、季、年度开单数量/销售额冠军奖，还可以设置周/月最快开单奖、月度最佳新人奖、新渠道开拓奖、大客户开拓奖等等。
4.标杆树立打造
月度前X的团队，开全员会议，重点奖励，打造标杆，并通过官网、微信公众号、朋友圈海报、文化墙等形式大范围宣传。并建立“名人堂”，每个季度单人销售业绩前X名，入选“名人堂”，获得晋升、旅游等奖励。
5.团建活动促进团队融合
拓展类团建活动。联系第三方公司，开展一些拓展活动，以团队破冰、协作等为主，一方面让新老员工更快熟悉彼此，另一方面也提升彼此的协作意识。晚上最好再安排下聚餐，大口吃肉、大口喝酒，增进彼此的感情。如果条件允许，可以开个“裸心会”，让大家都敞开心扉，减少隔阂。
不要质疑你的付出，这些都是一种累积一种沉淀，它们会默默铺路，只为让你成为更优秀的人。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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小企业很难做到老师分享的案例那样的，不过用激励制度来刺激老带新还是可行的。
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销售部门重组确实比其他岗位更难一些，毕竟相互之间是竞争关系。
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老带新很多时候就是老员工怕新员工学会后对自己不利，只要公司能让他们没顾虑就好办了。
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老师分享的案例更像是储备干部的培育。
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