员工躺平，不吃大饼，还没钱搞激励，如何解决？

近三年，企业纷纷刀刃向内，把“降本增效”置于组织的核心要务。

然而，降本凶猛，增效未见，又滋生出了更多管理问题——资源减少，无米可炊，走掉的人骂骂咧咧，剩下的人军心涣散……

当组织氛围临近冰点，很多企业管理者又想起了“敬业度”这一古早的话题……

01人心散了队伍真得无药可救吗？

很多企业此刻都面临着相似的三难困境：
①想让员工“有危机感”，组织却早已有了不少“躺平者”，在等你的“裁员大礼包”。
②想给员工“画个大饼”，但说出来往往连自己也“骗”不了，既不知市场什么时候才能再好起来，也不知组织还能否撑到市场好起来的那一天。
③想给员工“重金激励”，然而要么目标定得太高，根本无法实现；要么囊中羞涩，拿不出让员工兴奋的真金白银。
“人心散了，队伍不好带了！”
三难困境的缝隙间，我们究竟还有没有可以唤起员工更多投入的方法
英国人力资源协会（CIPD）将员工投入分为了两种类型，即感性投入和理性投入。
理性投入的动因主要包括：我的投入是否得到了相匹配的经济回报？我能否获得成长？我的工作是否富有挑战？我的工作是否有一定的趣味性和价值感？
感性投入的动因主要包括：我是否在意这个组织并有归属感？我的声音被听到了吗？我有被告知事情的进展吗？我有被公平对待吗？
CIPD在研究中发现：感性投入在驱动员工的影响力比理性员工要高4倍。
美国盖洛普咨询公司同样是这一观点的坚定支持者。
盖洛普通过其经典的Q12模型和数以千万计的调研数据发现：感性投入高的部门员工具有更高的工作满意度和忠诚度，进而往往能够撬动更高的生产率和利润。
而盖洛普Q12正是全球经典的员工敬业度测量工具，用以反馈员工行为与企业盈利能力之间的关系。
既往大量企业实践数据也在证明：培养并保持较高的员工敬业度，是企业为数不多的、可由自身控制的、提高盈利能力的决定因素之一。运营和提升员工敬业度，也因此成为许多知名公司获得基业长青的重要举措。
无论企业内外部环境如何，组织处在怎样的困境，运用合适的领导力来驱动员工的“感性投入”，提升员工的敬业度，都是一项价值杠杆很高的管理选择。

02

为什么盖洛普Q12可能是组织氛围问题的解法？

在当今的中文语境中，敬业一词掺杂了复杂的时代和情感因素， “敬业度”也很容易被企业管理者和员工曲解——认为“敬业度”会与加班意愿、离职倾向等管理要素挂钩，进而导致管理动作的变形。
“员工敬业度”在英文中的表述为“Employee Engagement”，是指员工对他们所从事的工作、公司和工作环境的情感投入程度。敬业度高的员工，是那些对自己的工作充满热情和动力并积极贡献自己的时间和才能的员工。
我们今天所讨论的“敬业度管理”，也是致力于塑造一种工作环境，让雇主与员工彼此之间的关系得到双向发展，激发员工积极地与工作建立情感连接并发自内心的想把工作做好。
盖洛普Q12正是通过询问员工对12个工作积极性问题的满意度，来衡量员工对公司投入智慧、感情和承诺的实际水平。企业可以通过盖洛普Q12快速了解员工的态度和信念，并作为制定战略决策和管理优化的依据。


盖洛普Q12因何在过去半个多世纪经久不衰，成为全世界企业最常用的组织氛围治理工具，与其简单而又独特的内核原理有很大关系。
首先，盖洛普Q12将提升组织氛围的关键突破口对准一线管理者。
每当提到内部管理改善、团队士气提振，很多企业管理者和HR都可能瞬时想到上百个问题需要解决。而在盖洛普Q12的框架体系中，企业能够吸引和留住有才干的员工，关键在于一线经理。
盖洛普公司用大量数据论证了：有才干的员工加入一家公司可能是因为有魅力的企业领袖、有吸引力的薪酬待遇，或者是周密且昂贵的培训计划，但他究竟能待多久、业绩如何主要取决于他与直接主管的关系。
作为一线经理，最大的贡献莫过于营造良好的团队环境，让团队中的每个人感到乐于付出。而员工对Q12的看法主要取决于他们的顶头上司，而不是全公司的政策规定。
其次，盖洛普Q12是个管理系统，精髓在于测量和行动。
盖洛普Q12绝非是简单的民意测验，12道问题中每个问题至少与四个经营指标（生产效率、利润率、员工留存率、客户满意度）中的一个有联系，面对Q12，敬业度高的员工，会做肯定回答；反之则会无动于衷，或完全反对。
盖洛普Q12的很多问题采用了相对极端的措辞（如最要好的朋友、每天都有机会做最擅长的事），原因是如果没有极端用语，明星员工与普通员工都会答“非常同意”，而人人都答“非常同意”的问题是疲软无力的。
Q12中没有涉及薪酬、福利、高层管理、组织结构等问题。其实早期都有，后来在分析过程中逐渐消失。因为这些问题对优秀和不优秀的员工同样重要。
传统的员工民意测验往往会以调查为目的，而Q12旨在推动对话，进而改进管理。想要Q12充分发挥价值，最重要的是两件事：
①要求每个管理者对 员工如何回答Q12负责；②帮助每个管理者了解，为了使员工做出“非常同意”的回答，自己该怎么做？

03

盖洛普Q12如何测量如何分析？

首先，确保获得足够数量的问卷填答。
只要填答人数达到组织总数人数的30%，敬业度结果即为有效；填答率如能达到60%，最为理想；避免通过强制手段获得过高的问卷填答率，100%的填答率等同于造假。
其次，定量分析，根据国际分位对比评价组织在不同维度的敬业度水平。

再次，定性分析，根据不同维度的得分，对组织氛围进行定性评价。

最后，观测敬业度指数，评价当前组织氛围状态
盖洛普基于Q12项目与工作场所中的多种变量之间关系的深度研究开发了专门的分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为Engaged（敬业）、Not Engaged（从业）和Actively Disengaged（怠工）。（关于员工敬业度的分类定性，可参考各自描述，切勿单纯根据翻译的字面意思武断理解）

盖洛普员工敬业度所使用是一种统计学的经典方法——线性加权平均法。
第一步：计算个人维度的敬业度得分
敬业度得分=（问题1得分∗问题1权重）+（问题2得分∗问题2权重）+……+（问题12得分∗问题12权重）
注意：处理数据前，需确保所有填答者的个人信息要被剔除，避免给个人贴标签。

第二步：确定每个个体数据的标签属性

第三步：敬业、从业、怠工的比例，以及敬业度指数。
敬业度指数=敬业员工数量与怠工员工数量的比值；敬业度指数的理想比例为4:1，大于这一比值组织氛围较好。

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拿到盖洛普Q12结果如何行动，如何改善？

在提升敬业度的战略中，不仅需要完善人员管理和发展政策作为基础，也需要有来自高层的投入和支持。这是每位一线经理真正重视Q12结果的必然条件。
优秀的管理者对于塑造组织环境至关重要。要想与员工建立心理契约，需要站在员工的角度，觉得雇主值得信赖，觉得自己受到公平对待。
建立一个良好而充满活力的组织，管理者要重点关注前六个问题——这是优秀组织氛围的基础。也许大部分管理者日常在Q7-Q12（使命目标、多样性培训、质量管理、流程再造，学习型组织等）投入更多精力，这些环节看似重要，但如果基础土壤缺乏养分，再美的花儿最终都会枯萎。
保证前六个问题都拿高分绝非易事，比如想通过制定繁文缛节来控制员工的经理可能会在“我知道对我的工作要求吗？”得5分，但这种警察式的管理方式，将会使其在“我的主管关心我的个人情况吗？”只得1分。
优秀的管理者想要在前六个问题都拿到高分，必须要能做到：
o对团队所有成员提出一致的要求，同时对每位伙伴区别对待，各自激活。
o既使每个人感到在各自岗位上能发挥自身的优势才能，又激励他进步和成长。
o既关心和赞扬每个人，又能在必要时及时辞退曾关心和赞扬过的人。
一线经理是加速员工优势和业务目标之间产生化学反应的催化剂，Q12中前六个问题则提供了催化剂作用的具体内容。要想前6个问题拿到满分的肯定回答，必须做好四件事：“选拔人”、“提出要求”、“激励他”、“培养他”。

一线经理的作用恰恰在于能够深入员工的内心，释放其独特才能，继而创造优秀业绩。
发挥这种作用的最好方式就是“一对一沟通”，即：一名管理者问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种“一对一沟通”的工作放大1000倍，就是公司实力所在。
一些补充心得：
1、盖洛普Q12的终极目的和组织价值在于：通过调研分析和反馈牵引，提升一线经理的领导力。——为了使员工做出“非常同意”的回答，每个管理者搞清楚该怎么做，并把管理动作做到位。
2、一家公司不应强迫所有经理用千篇一律的方式去管理各自员工。不管他采用何种风格，只要他能专注于“选拔人、提出要求、激励他、培养他”4项核心活动，就能打好员工向上攀登的基础，将员工才干转化为业绩。
3、当优秀管理者和某个员工在一起时，不是在修改、纠正或指导，而是绞尽脑汁来找到更好的方法让员工释放他的优势才干，以此来提升员工的敬业度。
具体方法包括：
①针对每个员工提出的独特期望，籍此帮助员工明确目标和尽其所能。②设法强调并完善每个人的独特风格。③精心策划，为每个员工排除外部干扰。
下行周期里，市场竞争加剧，业务融资困难，不少企业变得异常虚弱，但只有保持住组织生命力才是“活下去”的希望。
当面对低迷的组织氛围感到无力时，从“敬业度”入手，从你的一线经理入手，或许是一个可以尝试的选择。