在之前的公众号文章中，我们曾多次谈到“敏捷领导力”的问题。面临复杂多变的市场环境，企业需要更加敏捷。这里的敏捷是多个层次和角度的，比如敏捷目标、敏捷绩效、敏捷战略、敏捷领导力、敏捷文化等，从多个角度发力，最终完成向敏捷组织的转型。关于敏捷领导力，《领导力阶梯——敏捷领导的五层修炼》这本书中有比较系统的介绍，今天姚琼工作室就将结合这本书谈谈敏捷领导力的问题。本书的作者是比尔·乔伊纳（哈佛大学博士，敏捷领导力领域备受认可的国际思想领袖）和斯蒂芬·约瑟夫斯（马萨诸塞大学博士，运用心理学领域研究领导力的专家）。
当下谈论领导力通常是由外而内的路径：识别领导力面临的外部挑战，然后确定应对挑战所需的能力。
这本书则是选择了由内而外的方法，即聚焦领导力所需的心智才能与情感才能，组织越走向敏捷，这两种能力就越发重要。在我们实施OKR的过程中，这两种能力也同样很重要：OKR的目的是要激发员工的内驱力，当中所涉及的沟通、反馈、赋能、激励……所有的一切，跟管理者的教练能力密不可分，领导者在心智情感层面表现出来的领导力越强，越能理解员工的需求，越有同理心，就越能识别不同类型的员工从而采取恰当的激励手段，沟通和反馈的过程也会更加愉悦，更能取信于员工，从而取得好的效果。
这本书主要强调在复杂多变的环境中开发敏捷领导力所需要的技能，主要包含三个行动领域中所需的领导力：
● 关键对话：直接与员工面谈
● 团队领导：旨在改善团队及其环境之间关系的举措
● 领导组织变革：旨在变革组织及其与环境之间关系的举措
这三大行动领域中所需要的领导力的相关能力，在我们OKR中都有涉及，也是众多企业转型中所急需的。
本书介绍了一种图形工具：领导力敏捷度罗盘。该作者通过研究认为，那些在不断变化的组织环境中最成功的领导者，往往表现出以下四种相辅相成的敏捷度类型：
1.环境设定敏捷度
它能提高领导者认识环境的能力，并提出有效措施，阐明需要实现的成果的本领。
这种敏捷领导力的层次取决于两种关键个人才能：情景意识和使命感。
情景意识指的是：任何领导举措都处于特定的宏观环境中，该才能犹如在心里安装了一个变焦镜头，你可以从当前的问题退后一步，从更宏观的环境看待它。随着情景意识的不断发展，你会更深刻地了解相关举措对社会和自然环境造成的影响。
使命感则可以让领导者切实服务于他人的需求，即使这些举措在遥远的未来才能看到成果，但依然振奋人心。
2.利益相关者敏捷度
提高领导者与利益相关者沟通的本领，从而为你的举措赢得支持。
这种敏捷力的层次取决于两个关键词：利益相关者理解和权力风格。
利益相关者理解指的是：能清楚地识别一项举措中的利益相关者，理解他们的利益需求，理解他们之间的利害关系，并提高大家的利益一致性，特别是双方利益有冲突的时候。举个例子：财务部要控制成本，研发部需要增加经费，这个利益关系如果处理不好，即便制定了目标，过程中也会有内耗，这个时候非常考验领导者对利益相关者理解的水平和处理能力。这个我们在制定OKR目标时也会涉及到。
权力风格大都表现为两种：独断性权力和包容性权力。敏捷度层次高的领导者能够整合这两种风格，用真诚的对话赢得更多的支持，特别是当利益有冲突的时候。
3.创造性敏捷度
有助于领导者把遇到的问题转化为成果。
在复杂多变的环境中，领导者会遇到很多“非结构性问题”，往往无法用某一个学科或某一样专业技能来解决。当某个问题跨越了学科、行业、组织和文化边界时，创造性敏捷度就很关键。
创造性敏捷度取决于两个关键才能：联结意识与反思性判断。
联结意识是系统性思维的一种，有助于领导者兼容不同的观点，并通过比较建立有意义的联系，或者通过不同的排序、角度发现一些不同观点之间的联系， 或者退后一步，站在更宏观的角度发现事物之间的关系，甚至发现看似冲突的观点之间的内在联系，从而产生新的观点、发明等——这些都是创造性思维的特征。
反思性判断则是用来决定什么是正确的以及确定最优行动方案的思考过程。
4.自我领导敏捷度
把采取的举措转化为机会，从而成长为心目中领导者的本领。
要想有效地领导别人，必先有效地领导自己。
自我领导敏捷度取决于两种个人才能：自我意识和成长动机。
你对自身想法、感受与行为予以注意和反思的程度就是自我意识层次，也包含了领导者对自身当前优劣势的了解程度。
成长动机则由三个关键因素塑造：职业自尊的主要来源、领导理想（心中理想的领导者）、用于评估自我时立足的情感基调。
该作者将领导者的敏捷度由低到高分为五个层次：专家、实干家、促变者、共创者、协同者。下面我们简要介绍一下这五个层次：
1.专家层次：解决关键问题
处于这一层次的领导者，你会具有很强烈的问题解决导向，思考更独立，也更有分析性。在提出领导决策时，可能更具战术性而非战略性。
处于专家层次时，你尚未充分认识到关键利益者的动机与期望会在多大程度上影响你举措的有效性。当与相关利益者的目标与利益有分歧时，往往坚信自己正确无误，同时缺乏关联性，往往逐个孤立地解决问题。
2.实干家层次：实现关键成果
如果你已经达到实干家层次，那么已具备了强有力的反思才能。你把组织视为一个系统，该系统在宏观、复杂的环境中运作。你已学会战略性思考，并且会受到2-5年后才能取得的成果的强烈激励。你认识到领导举措的成功需要相关利益者的支持，并识别他们的动机以赢得支持。
3.促变者:努力实现突破
促变者层次的领导者意味着营造新环境，通过参与制定各个利益相关者受益的解决方案，让新环境中的人能够创造性地发挥自己的潜力。
当达到这一层次时，你开始对变革与不确定性感到更加得心应手，并且对环境组织形成更宏观、更长期的看法。
在促变者层次上，你形成了兼听不同观点的才能，并且发现截然不同的观点都有一定的合理性。
4.共创者层次：实现共同使命
共创者层次的领导者致力于打造由共同使命所驱动的组织，只要有可能，他们更愿意缔造相互承诺的、彼此信任的、密切合作的相关利益者关系。
这种深入洞察多种参考框架的才能使该层次的领导者形成了强烈的相互依赖意识和高超的综合性思考才能。
5.协同者层次：引发意想不到的可能性
这一层次的领导者能深入地与他人、团体、组织进行协调，有时候，他们可以感觉到微妙的能量动态，能够关注公共利益，以准确且有同理心的方式包容相关利益者。
在与他人合作解决非结构性问题时，能保持心智与情感的复杂性，这种本领可以产生协同直觉，有助于采取对各方都有利的方式，解决貌似不可调和的冲突。
最后，该书的作者也提到了发展领导力敏捷度的三个要点：树立领导者发展目标、运用反思性行动和发展注意力，并且用大量的真实案例阐述了这个转变过程，感兴趣的朋友们可以去看看。
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