HR对人员需求预测？是做服务吧？

HR对人员需求预测？是做服务吧？

一、在目标战略中，HR到底要做什么？——不是预测，是测算

看到话题标题忍不住又要吐槽，因为无论在哪个企业，HR事实上都对各部门的人员需求是预测不了。

真正能做本部门能力需求预测（做人员需求预测）的只能是真正懂本部门业务的人。

而HR，你能真正的懂么？

除非业务部门能将所有的业务目标、业务能力对标、业务完成的资源与时间需求等，各种数据都完备的交给HR，然后由HR来进行测算。

所以，在企业目标战略中，HR能做的其实是根据各部门提供的业务量与对应的人力需求，而做出的人力供给测算或者说做人力供给的实施预案。

因此，在前两天我在“如何从人力资源的角度分解企业战略目标？”的话题中，在《企业战略？指引人力资源战略方向的旗帜》一文中说过：

在年度预算或者战略设计中，HR必须与各业务板块负责人一起就业务脉络进行人力需求匹配的清理。

其中：现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估结果。就是指导人资做好人力匹配战略的基础与方向。

只有我们知道业务部门要什么，我们HR才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。

二、不同业务，不同人力需求，如何做好动态人力匹配？——从业务去中和

从小学开始写作文，老师就告诉我们要想写好作文，要先列一个提纲。然后在提纲上去发挥。就能不离主题，而且文章有序有内容。

而我们在做人力资源的供给服务时候。同样如此。

我们的业务线与需求的时间线，其实就是我们供给人力的提纲。

因此，我们才说需要根据企业的目标做人员的编制列表（或者说叫人力需求地图）。这其实就是我们对当年人力供给提纲与供给地图。

因此，我们需要做三件事：

一是与各业务部门沟通业务运作需求。

主要包括常规性、业务频次、专业程度、工作量度、企业核心程度等。按照4D原则将事情进行有效的分设。采取能外委、外请的决不自己做的原则，去分辨人力的需求程度。既减轻人力供给负担，又能减少管理成本。

在上述的基础上，让对应的业务部门按目标发展的阶段性，进行人力的需求预算。只有真正做该业务的人，才知道什么时候需要多少对应的技能输出（就可以评估对应技能的人员数）。

二是制作自己的人力供给中线图（人力需求表、供给提纲）。

这其实就是各业务部门的需求图的汇总。

每个部门应该在承接企业目标的基础上，将自己的业务线清理出来。并按时间段对人力需求进行预测。形成自己的《业务人力需求表》。

而人力部门在综合各部门的需求表后，做出自己的人力供给图表（企业人员编制表或者企业三定表）。同时进行加权平均找到每月的供给中位数（供给中线）。

要知道人不是揣在口袋里的。而业务预测也不可能是完全精确的。只有在一个中位数上去做供给，我们才能做到大差不差。也就是无论人员配置的多与少，都可以在一个可以用短期的加班或者兼任的形式进行缓解的状态。就可以为人力资源的动态平衡提供操作的空间。

三是形成自己的人力供给预案。

在面对需求，我们自然需要满足需求。而这就是《企业年度编制表》的指导作用。

年度编制表里应该具有：

现有人员与能力供给状态（通过人才盘点），与需求能力数量与拟配置人员及标准。

就如我们需求HR。从业务技能上，我们要的是单模块经理还是全模块经理？这是需要表明清楚的。在其他的业务板块上是同样存在这样的问题的。

有了编制表，我们就可以形成自己的《人力供给推进表》或者说《招聘实施推进表》。

这当然是在我们的年度人力资源供给预案中要体现的。

在制定供给推进时，我们应该明白：根据人才与能力的稀缺程度，其招聘难易度是截然不同的。因此，要对人才的供给做一个较为适中的供给时间与空间。并做出供给渠道等的预先沟通与管理。

在供给推进表中，一般应该具有这些项目（可一个部门一张，也可一张大表统揽）

做好上述工作，显然我们的年度人力需求测算与供给就基本完成了。

小结：

在企业年度目标中，人力资源部门应根据业务部门的人力需求，来做自己的人力供给方案。在供给管理中重在与业务部门的不断沟通。既沟通业务，也沟通人力。从替代表到刚需性都必须要沟通到位。才能尽可能的形成可控的人力供给预案。

附：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表

根据公司的工作目标与欲扩大规模程度。向公司各部门进行人员需求调查。

三、进入现在需要的定岗定编

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成来年目标进行相应的定岗定编。当然对于各部门的人员需求调查作为人资的我们应该根据人岗工作职责及现有工作状态调查、负荷度调查等，有一个大致的审核评估。即基本确定是否需要新设部门、调整或新设岗位、岗位上增加或减少人员。

1、从法人治理到业务管理，重新制定公司组织架构。

2、确定部门及岗位职责、各岗位任职资格的岗位说明书等。

3、制定公司定岗定编审批表。如果按照上述的分析报告给领导，我想基本就会同意通过了。

HR对人员需求预测？是做服务吧？

一、在目标战略中，HR到底要做什么？——不是预测，是测算

看到话题标题忍不住又要吐槽，因为无论在哪个企业，HR事实上都对各部门的人员需求是预测不了。

真正能做本部门能力需求预测（做人员需求预测）的只能是真正懂本部门业务的人。

而HR，你能真正的懂么？

除非业务部门能将所有的业务目标、业务能力对标、业务完成的资源与时间需求等，各种数据都完备的交给HR，然后由HR来进行测算。

所以，在企业目标战略中，HR能做的其实是根据各部门提供的业务量与对应的人力需求，而做出的人力供给测算或者说做人力供给的实施预案。

因此，在前两天我在“如何从人力资源的角度分解企业战略目标？”的话题中，在《企业战略？指引人力资源战略方向的旗帜》一文中说过：

在年度预算或者战略设计中，HR必须与各业务板块负责人一起就业务脉络进行人力需求匹配的清理。

其中：现有人力盘点，与组织目标发展各阶段中对人力需求的评估结果。就是指导人资做好人力匹配战略的基础与方向。

只有我们知道业务部门要什么，我们HR才能有目标的去做好人力资源的管理和服务。

二、不同业务，不同人力需求，如何做好动态人力匹配？——从业务去中和

从小学开始写作文，老师就告诉我们要想写好作文，要先列一个提纲。然后在提纲上去发挥。就能不离主题，而且文章有序有内容。

而我们在做人力资源的供给服务时候。同样如此。

我们的业务线与需求的时间线，其实就是我们供给人力的提纲。

因此，我们才说需要根据企业的目标做人员的编制列表（或者说叫人力需求地图）。这其实就是我们对当年人力供给提纲与供给地图。

因此，我们需要做三件事：

一是与各业务部门沟通业务运作需求。

主要包括常规性、业务频次、专业程度、工作量度、企业核心程度等。按照4D原则将事情进行有效的分设。采取能外委、外请的决不自己做的原则，去分辨人力的需求程度。既减轻人力供给负担，又能减少管理成本。

在上述的基础上，让对应的业务部门按目标发展的阶段性，进行人力的需求预算。只有真正做该业务的人，才知道什么时候需要多少对应的技能输出（就可以评估对应技能的人员数）。

二是制作自己的人力供给中线图（人力需求表、供给提纲）。

这其实就是各业务部门的需求图的汇总。

每个部门应该在承接企业目标的基础上，将自己的业务线清理出来。并按时间段对人力需求进行预测。形成自己的《业务人力需求表》。

而人力部门在综合各部门的需求表后，做出自己的人力供给图表（企业人员编制表或者企业三定表）。同时进行加权平均找到每月的供给中位数（供给中线）。

要知道人不是揣在口袋里的。而业务预测也不可能是完全精确的。只有在一个中位数上去做供给，我们才能做到大差不差。也就是无论人员配置的多与少，都可以在一个可以用短期的加班或者兼任的形式进行缓解的状态。就可以为人力资源的动态平衡提供操作的空间。

三是形成自己的人力供给预案。

在面对需求，我们自然需要满足需求。而这就是《企业年度编制表》的指导作用。

年度编制表里应该具有：

现有人员与能力供给状态（通过人才盘点），与需求能力数量与拟配置人员及标准。

就如我们需求HR。从业务技能上，我们要的是单模块经理还是全模块经理？这是需要表明清楚的。在其他的业务板块上是同样存在这样的问题的。

有了编制表，我们就可以形成自己的《人力供给推进表》或者说《招聘实施推进表》。

这当然是在我们的年度人力资源供给预案中要体现的。

在制定供给推进时，我们应该明白：根据人才与能力的稀缺程度，其招聘难易度是截然不同的。因此，要对人才的供给做一个较为适中的供给时间与空间。并做出供给渠道等的预先沟通与管理。

在供给推进表中，一般应该具有这些项目（可一个部门一张，也可一张大表统揽）

做好上述工作，显然我们的年度人力需求测算与供给就基本完成了。

小结：

在企业年度目标中，人力资源部门应根据业务部门的人力需求，来做自己的人力供给方案。在供给管理中重在与业务部门的不断沟通。既沟通业务，也沟通人力。从替代表到刚需性都必须要沟通到位。才能尽可能的形成可控的人力供给预案。

附：《定岗定编定员管理办法》

1 范围 

本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。

本办法适用于公司各部门、各单位。 

2 术语与定义 

定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。 

岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 

3 管理职能 

3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 

3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限 提出定岗定编及定员方案。 

3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并 按要求提供相关资料。 

4 管理内容与要求 

4.1定岗定编和岗位定员的原则 

任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。 

命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。 

权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。

 4.2岗位分类 

生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。 

技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。 技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。 

管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。

辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。 

服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。

4.3定岗定编 

4.3.1定岗定编的工作流程  根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。

第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；

第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；

第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；

第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。

第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。

第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工作。

第七，岗位分析评议项目小组经过对岗位及其岗位说明书初稿的分析评议，确定正式岗位说明书（具体见附件二），任职者签字确认。

4.3.2定岗定编的确定 

人力资源部根据组织机构设置、职责分工界定和核定的岗位工资水平制定各序列 (包括技术管理序列、专业技术序列、管理序列、辅助服务序列)岗位、档级总体设置方案，提交公司总经理审批或总经理办公会通过后下达。 

4.4 岗位定员 

4.4.1岗位定员编制方法  定员编制采用效率定员法，岗位定员法，比例定员法，按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 

效率定员法，凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。 

岗位定员法，分为设备岗位定员法和工作岗位定员法。 

设备岗位定员法，主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。 

工作岗位定员法，指在一定的工作岗位上，既没有固定设备，也不能实行定额和制定人工指标的人员。 

比例定员法，按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。 

按组织机构、职责范围和业务分工定员法，这种方法主要适用于管理人员和工程技术人员的定员。

4.4.2岗位定员的管理  任何单位需增加岗位或定员，必须向人力资源部提交相应报告，并提交《岗位设置花名册》和《岗位说明书》（管理、技术、辅助、服务人员）或填写《劳动能力平衡表》（直接生产人员）（具体见附件三、附件四）。经人力资源部核定通过后，方可进行定员变动，未经批准，不得擅自超定员配置。 

局部职能调整或岗位整合，导致岗位设置发生变化，由人力资源部组织相关  

4  部门制定方案，报公司领导批准后生效。 

所设岗位工作量不饱满的，应主动提出岗位调整意见，报人力资源部核定后方可进行岗位调整。      

附件一：岗位设置花名册

附件二：岗位说明书模板

附件三、劳动能力平衡表

根据公司的工作目标与欲扩大规模程度。向公司各部门进行人员需求调查。

三、进入现在需要的定岗定编

根据上述我们已经知道的公司工作目标、现有部门设置、现有人员职责及工作负荷情况等。我们可以对完成来年目标进行相应的定岗定编。当然对于各部门的人员需求调查作为人资的我们应该根据人岗工作职责及现有工作状态调查、负荷度调查等，有一个大致的审核评估。即基本确定是否需要新设部门、调整或新设岗位、岗位上增加或减少人员。

1、从法人治理到业务管理，重新制定公司组织架构。

2、确定部门及岗位职责、各岗位任职资格的岗位说明书等。

3、制定公司定岗定编审批表。如果按照上述的分析报告给领导，我想基本就会同意通过了。