摘要:案例 :最近营销部门跟老板反馈说技术那边的开发速度太慢,导致营销活动不能及时上线,影响了业绩的达成。老板让我们部门介入调解,让技术进度加快,把影响降到最低。我们介入了解后发现是因为技术需求太多,人手不足导致前面的需求还没交付,销售这边的需求就只能顺延。但是销售那边说技术部门都没加班加点去赶进度,但凡他们配合我们的活动,加班几天完成我们的需求就不会拖延上线时间。现在双方都有自己的说法,也相互不愿意妥协。
而对于销售的说法,这个也确实是存在的,但是我们身为HR部门也不好让销售去加班,请问牛人老师们,我要如何解决他们双方的矛盾,让他们的协作更高效和谐呢?
看完案例描述,不由得想起老板曾经跟我说过这样的话“作为一名老板,要对自己的公司业务非常熟悉,同时了解自己的员工,而想要成为老板的一把手,首先要熟悉公司业务,如果连业务都不熟悉,老板如何把公司交给你管理?”。
其实很简单,如果老板不懂公司业务,是管理不好公司的,而作为一名管理者,如果不熟悉公司业务,是管理不好的。
打个比方,你对公司各项业务都不熟悉,在遇到部门与部门之间扯皮时,让你去处理,你根本处理不了,因为你不熟悉业务,问题到底出在哪个环节,你不懂,不懂就很难找出是谁的问题,就无法说服别人。
那么针对今天的案例话题,楼主想要解决,先理清楚业务流程。
一般的新品开发流程是这样的
营销部把市场信息以及客户需求反馈给老板→老板、营销部、工程部开碰头会就某产品进行讨论,得出该产品具有市场竞争力,而且工程部能做出来、确定新品样机交样时间→工程部开始着手弄新品(画图、找物料、开模、打样、确认样板、装机)→新品样机出来了,进行测试,测试合格,送质检局检测做检验报告→设计部对产品进行拍照、做宣传页→工程部把新品物料清单发给采购部,采购与供货商谈价、签合同,核算新品成本,把新品成本提交老板,老板对新品进行定价,并确定新品生产数量、采购部根据生产数量下单采购物料并确定物料交期→设计部把产品图片、宣传页做好,提交运营部,运营部门上架产品,并依据采购部那边的物料交期以及生产中心的交期设定产品预售期→营销部开始对新品进行营销,客户下订单→采购部追料、生产部生产,交货。
虽然不知道楼主公司新品开发是什么样的流程,但是只要你顺着业务流程去理,就能找出问题所在。
下面我们来理理
首先、分工明确,确定任务完成时间
工程部开发新品,不是在那里憋出来的,而是结合销售部给的市场信息以及顾客的反馈,在看看竞争对手的产品,从多方面寻找灵感,然后结合这些灵感把图纸画出来,图纸画出来以后,还要跟销售部、老板进行沟通,看此产品是否有市场竞争性,还需考虑开发此新品要付出的成本是多少,公司是否能接受,经过再三沟通以后,公司确定要开发此款新品,工程部结合大家的要求,对图纸进行修改,再次开碰头会,确认图纸。
确定开发新品以后,那么老板会召集相关部门进行开会,明确各自的工作任务,并规定完成任务的时间,如果给的时间不合理,大家在会上提出来,再次进行沟通,最终确定各自完成任务的时间,并在会议表上面签字,接下来老板只需要看结果,时间到了没有完成的,自己看着办。
二、顺着业务流程往下摸、从任务完成时间处入手
新品样机出来以后,还要进行测试,测试通过以后,把样机提交设计部对产品进行拍照,做宣传页,设计部拍照完以后,还要提交质检局那边测试做报告,质检局测试通过做质检报告,工程部要及时把物料清单提交给采购部,采购部联系物料供货商进行谈价,遇到需要开模的,要签订模具合同,确定样板交货时间,然后核算新品成本,成本核算出来以后提交老板,老板对新品进行定价,接着与销售部和工程部进行沟通,得出第一批需要生产的数量,采购部结合生产数量下采购订单,确定交货日期。
设计部把产品图片以及宣传图做好以后,提交运营部,运营部上线,设定产品预售期,采购部要根据预售期来追料,争取在离预售期还有5天时间物料全部回来,这样生产车间有5天生产时间完全足够。运营部把产品上线以后,营销部开始营销。客户下单,采购追料,回料,车间生产,交货,发货。
所以楼主要搞清楚以下内容:
第一:公司明确规定工程部新品样机交样时间是什么时候?
第二:设计部完成新品拍照以及宣传图的时间是什么时候?
第三:工程部把新品提交质检局检测的时间是什么时候?
第四:运营部完成上线的时间是什么时候?
第五:采购部完成新品谈价、核算、下单采购的时间是什么时候?
第六:营销部开始营销的时间是什么时候?
第七:生产部开始生产的时间是什么时候?
以上都是公司在确定要开发新品时,进行了会议,会议都有明确了各自的分工,以及完成时间,看谁到了时间没有完成任务的,如果规定工程部在20号提交新品样机,营销部28号对新品进行营销,那么时间到了,营销部肯定要进行自己的工作任务了,这个时候才发现新品都还没有上线,你说营销部如何去营销?
三、找出问题所在,进行针对性处理
当你顺着业务流程理,如公司规定工程部在20号完成新品样机,工程部20号还没有做出新品样机出来,势必会影响其他部门的工作,这个时候工程部就应该马上跟老板说明这个情况,把真实的情况反应出来,这样所有部门再次进行开会,工程部给出样机准确的交样时间,其他部门在根据这个时间来调整自己的工作任务完成时间。
但如果工程部在时间到了没完成任务时,却没有提前把这个事情告知老板以及其他部门,这就是工程部的错。
一旦调查出来是工程部的问题,那楼主需要跟工程部负责人说明这个情况,摆证据,说事实,听对方是怎么说,如果对方明明在规定的时间内可以完成,但中途又插进来其他事情,又是比较棘手的,他们不得不处理,这就需要记录下来,到时候跟其他部门进行解释。
但如果不是,那需要召集各部门会议,工程部在会上要做出检讨的,做出检讨以后,公司再次确定各自的任务完成时间,如果时间到了,谁没有完成,就处罚谁,处罚力度要大一点,这样一来,你看还有谁会再敢耽误工作进度。
当然了,这些调查清楚以后,你需要如实上报老板,跟老板说一下处理建议,看老板是什么意见,如果老板没有任何意见,那么就召集相关部门人员开会,工程部把没完成任务的原因说出来,如果是中途插入棘手的工作,他们不得处理,所以耽误了,这个时候老板需要说明,新品开发重于其他工作,所以接下来大家要全力以赴先把新品弄出来,并重新规定各自任务完成时间。
但如果仅仅是工程部没有完成任务,那需要工程部在会议上做出检讨,检讨完毕,老板接着发言,重新规定各自任务完成时间,没有完成的,进行处罚,处罚是...............。
这样一来,接下来不可能还有人会在那里拖,除非不想干了。
我的新品《她是如何从打杂中脱颖而出的》https://www.hrloo.com/rz/14706798.html。正在参加征文比赛,请麻烦帮我点赞,投票,谢谢,祝您工作愉快!
11楼 妮妮A
谢谢分享
10楼 KissMyLover
HR要深入业务,了解各个环节
9楼 梦想与现实120
要确认清楚重点问题在哪里,解决矛盾不是重点,解决业绩不好的问题才是
8楼 谁的未来
学习了
7楼 向明天出发
打卡学习
6楼 Seila
打卡
5楼 陈莉1314
是的,把各项工作的执行人、完成时间拎出来,就知道问题出在哪里
4楼 S_1342922820
先分析问题、找到问题所在,才能解决部门之间的矛盾
3楼 S_1342574438
分工明确,确定任务完成时间很重要,要有DDL才行
2楼 周雨辰BABY
顺着业务流程往下摸、从任务完成时间处入手
1楼 大卡
韦秀老师——
本篇文章来自韦秀老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~