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好巧呀,这个我会....
心智模式,决定你的成就高度,
因为这牵扯到思维水平,
思维,决定行为,行为产出结果。
在调薪这件事上,一定要增强认知,
因为分蛋糕的艺术,会牵扯到洞悉人性和规则。
就如同这个案例,老板都说了,
做非普调,普调没有激励性。
这个时候,你应该考虑的是激励性怎么来?
而不是大家都满意。
如果追求都满意,这特别简单
1、你调查下市场薪水状况,
2、你分析下公司成本结构,
3、你按比例进行下上涨,
4、调薪的时候注意下结构,
该用提成用提成,该用绩效用绩效,
我猜,也可能有人真会这么告诉你。
但是这不等于激励性调薪,这等于和稀泥。
如果你做年底调薪:激励的根源在于:
侧重点、层次感、贡献值、备用率
其次才是阳光普照。
一句话说明它的意思:好钢用在刀刃上。
四步呈现出它的做法:你往下看。
1、侧重点: 侧重战略岗位
你要先把实现目标的关键人挑选出来:
在你的公司形成战略性岗位、支撑性岗位、常态性岗位,
价值不一样,你觉得激励能一样么?
如果不这么做,很扎心的是:
你常常认为的所谓公平,其实在牛人眼里是迂腐。
虽然都是总监,但我比他关键多了,
你一追求公平,我们调的相同,
你这不是迂腐,是啥?
2、层次感:对标岗位价值层次
也许你会好奇,定薪的时候,不是有岗位价值了么?
是的,但是定薪和调薪又是两回事,
区别在哪呢?
定薪,是当初你的来的时候,我该给你定多少钱
调薪,是未来你的支撑价值,我该给你定多少钱
举例说明:
去年,你们在发展中,
财务总监可能做好管理会计就可以了。
今年,你们要计划上市,
财务总监要融资,审计,对接券商,合并报表等等。
难道调薪,你不要侧重他的发挥价值,让他稳定干出来么?
所以,你该领悟到:
定薪是这个人的原始定位价值,
调薪是这个人的未来支撑价值,
调薪=战略性激励的动态互补。
可没让你去追求所有人满意。
3、贡献值:实际产出价值
上面,我们说的是战略价值,也叫定义价值,
就是这个岗位和人,明年很重要,要激励他,
要激励到什么程度,也要看他去年的实际表现,
表现就结合他过去的绩效,没有绩效你就让他述职。
结构大概是这样的:
绩效A级= 调标准的100%
绩效B级= 调标准的80%
以此类推.........
4、备用率:替补和后备的激励
除了以上外,看其他的后备人员,保证这些人的稳定,
最后,你们若成本还富裕,
可以来个阳光普照,其他人在普调500,或者加个工龄工资。
但是,如果没有,也没关系
你懂二八原则吧?
实施逻辑:完整的调薪实施步骤
细节太多了,我直接把方案给你做了个完整的思维导图
关于宣讲逻辑,重点解释下
如果调薪没有规则,你怎么调,都有不满意的人,
即便调薪你有规则,你怎么调,还有不满意的人,
你信么?
所以,你追求的
不是满意,而是科学
不是开心,而是接受
关于接受,你的宣讲逻辑就变的很重要
你看看咱们的调薪
1、侧重战略承接,谁承担的多,谁拿的多
2、侧重岗位层次,你的价值高,谁多的多
3、侧重关键成绩,谁干的挺好,谁拿的多
4、侧重紧急进取,谁能是后备,谁拿的多
我都这么设计了,你再不满意
哪只能怪你自己了 ,哈哈~
看到了吧,优秀的HR都是智斗高手,
资源有限,我知道你不满意,但能把你的嘴堵得死死的,
你若捣蛋,我能用二八原则,还能把战略实现撑的稳稳的。
你学会了么?
关于我:
企业管理顾问/500强首席人才官
工作疑难杂症,一对一给你辅导
战略型HR转型,手把手带你进阶
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感觉老师说的挺对的,但还是不清楚怎么实操
12楼 蓝色静谧8888
很多不公平就是以公平之名造成的
11楼 且行且惜
打卡~
10楼 xiaozh
打卡
9楼 changyan
学习
8楼 YouIs
为未来的贡献定价才是激励
7楼 ldjfibub
企业用人成本为什么越来越高,人效为什么越来越低,大企业病为什么越来越多..
6楼 四西
5楼 S_1345169884
道法术器,在用术器之前,道法需要先清晰
4楼 917522
3楼 浪子辉辉
谢谢分享~
2楼 不解红尘
老师文章好读又不不好读~
1楼 大巴山
老师喜欢高屋建瓴
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