近年来，越来越多的企业认识到激励员工的重要性，开始着手建立更完善的激励机制。
股权激励更是颇受推崇，众多企业家期望能通过股权激励促进企业长期、持续、稳定发展。
据调查，82%的企业在创业板上市前都使用过股权激励，在2006年到疫情前的2018年A股上市公司长期激励计划数目稳定上升。
然而很多企业常常发现长周期、高成本打造出了股权激励方案，高管、核心人才却不买账，管理冗余鸡肋的机制甚至提高了企业成本，降低了管理效率。
为什么股权激励等激励机制在理论与实践上会产生如此大的差距？
美太咨询通过与众多企业沟通发现，激励机制建设劳而无功的根本原因通常在于不够定制化。
很多企业与咨询公司将股权激励当作标准化项目设计实施，试图用同一激励策略、激励工具吸引、发展、保留企业不同业务、不同部门、不同职能、有不同需求的人才，最后人才与企业双双乘兴而来，败兴而归。
为了更好地让股权激励发挥应有的价值，美太咨询认为企业必须实现以下“一个匹配”和“两个均衡”，定制化股权激励方案。
一个匹配——匹配企业战略
企业战略是企业一切经营管理活动的指路灯，股权激励机制自然也需要跟随企业战略而设计。
匹配企业战略其实是要求股权激励深入考虑企业所处行业、核心竞争力、商业逻辑、组织结构、人才诉求等因素，根据行业环境和企业核心要素选择更适合的股权激励工具。
譬如企业或业务属于高估值行业，资本市场对业务发展前景期待较高，企业股票估值可能持续走高，企业就可以利用股票增值权、限制性股票等工具激励员工。而当企业所处业务不是资本关注热点，估值上涨空间有限时，这类工具所带来的收益加成也就有限，对人才的激励效果就会打折。
为了提高股权激励的吸引力，企业就需要考虑其他工具。譬如利润可观的企业就可以选择超额利润分享等工具，鼓励激励对象持续努力提高营业利润、净资产收益率，从而获取更高的个人回报。
甚至，某些行业、企业可能并不适合使用股权激励，建立激励机制的成本往往大于收益，则需要考虑放弃股权激励而强化其他员工激励方式。
同时，企业在不同环境和发展阶段下会有不同的战略选择，通常至少3—5年就需要调整一次战略，而在不同战略下，同一股权激励方案也会呈现不同的激励效果。譬如当企业规模较小、致力于发展小而美的业务，往往能获取超额利润。这一阶段组织也更需要有拼劲、高客户导向的员工，因此股权激励的重点就应该放在业绩提升、利润创造上。
而随着企业规模扩大，企业向多元化发展，获得了更多资本关注，而利润率慢慢趋于稳定，甚至随着行业竞争加剧利润空间被压缩，激励对象往往会发现即使付出十分努力也只能微弱地提高利润，利润分享对人才的吸引力就会下降。且这一阶段，企业往往需要更有创造力的员工，通过推出新产品、新技术为企业开辟新的发展道路，甚至树立技术壁垒，从而提高资本对企业发展的信心，因此使用股票期权等工具往往会取得更好的激励效果。
因此，为了最大化激励效果，企业必须紧随战略调整而阶段性地调整激励方案，战略调整越频繁，股权激励计划就需要越灵活。
第一均衡——均衡多方利益
除了企业战略发展需求，企业还需要切实地考虑股权激励的投资回报比。
股权激励在某种程度上可以被看作是企业与激励对象间无保底条款的对赌协议，是企业对自身发展的长期投资。
当激励对象实现预期目标时，则企业与人才双双获益；而未达目标时，企业则损失了激励机制建设管理的机会成本。如果企业预期或长期无法从股权激励中获利，企业就需要考虑放弃这一投资，转向投资其他激励方式。
在这一投资中，虽然企业是作为对赌的一方参与投资，但是实际牵涉到的却是企业内多方的利益。
首先，用于激励的股权通常来自于企业家，他们通过折扣转让、内售、赠送等方式将股权授予被激励对象时，不仅仅损失了市价出售与出让激励股份的利润差额，还有出让激励股份的机会成本。因为在出让用于股权激励之后，他们将无法获取这部分股份增值带来的收益。
同理于其他投资方，股权激励不仅涉及到利润分配等直观利益，更可能稀释股东所持有的股份，影响决策与控制权等隐性利益。
因此在股权设计阶段，企业就必须考虑如何分配才能均衡各方得失。就像分蛋糕，企业是应该一次性预留激励股份，在整个蛋糕上提前切出一块留给激励对象，再让其他投资者分食剩下的蛋糕？还是通过以增资或现有股东转让的方式获得激励股份，让现在拿着蛋糕的人分出一块或再买一块给激励对象？而重新切分蛋糕后，原本拿了最大蛋糕的人还会拿到最大块吗？
同时，在股权激励下，员工虽然能以较低价格购买持有股份，仍然存在着一定的投资风险，例如购买限制性股票后，股价可能会下跌以至于低于授予价格，也可能上涨幅度不达预期，使得投资回报比偏低。风险与收益相伴而生，当员工认为投资风险偏高，而投资回报率偏低，股权激励就无法起到应有的激励作用。
因此股权激励在配合企业发展战略的同时，必须谨慎考虑使用什么激励工具，以什么价格授予股份，授予多少股份，如何及何时让收益落袋。企业需要尽量精准地评估测算出股权激励方案下各利益相关方的短、中、长期收益。
只有均衡了多方投资收益，才能让多方满意，支持激励方案持续稳定地推进，最终实现多方共赢。而倘若始终难以达成多方利益共识，股权激励就难以、也不应该继续推行。
第二均衡——均衡人才管理
股权激励方案的目的在于助推战略发展、提高多方收益，实现这些目的的途径在于价值创造，而人才才是价值创造的主体。因此股权激励设计最终必须落到“人”的身上，才能真正发挥实质性的精神和行为导向作用，推动价值创造。
但是同一股权激励工具对于不同业务、不同岗位的人才的激励效果通常是不一样的。譬如对于直接创造利润的销售人才，利润分享等与利润直接挂钩的激励工具通常能最大程度推动他们积极工作、挖掘潜能、提高绩效。
而对于研发人员，他们从尝试开发新产品、新技术，到推出市场，再到最终获利的周期通常较长，并且受技术、市场接受度、商业环境等多项因素影响，研发成果对于企业利润的影响更具不确定性。因此很可能出现研发人员努力工作产品利润也无法提高，或者不作为下产品利润暴涨的极端现象，对他们来说，利润分享工具就失去了吸引力，激励效果自然也就会大打折扣。
因此，企业必须考虑到人才间工作性质、激励需求等不同，定制化设计股权激励方案。
此外，股权激励的最终目的虽然是为了激励员工创造价值，从而促进企业发展，但是股权激励的设计与实施并不仅仅是“激励”的问题，还需要充分考虑机制对人才的吸引与保留效果。
股权激励本身作为整体薪酬的一部分，天然地具有吸引属性，但是正如我们前文所说，同一股权激方案对于不同人才的吸引力是不同的。譬如令内部人才满意的激励方案不一定能吸引到外部人才，可以激励新员工的方案不一定适用于老员工。而忽视股权激励的吸引作用，不仅会使激励失去应有的效果，更可能挑起企业内部矛盾，抑制企业发展。
如何利用股权激励机制保留人才的问题也应该被重点考虑。因为股权激励的对象通常是高管、核心人才，激励成本比其他机制更高，企业更需要通过规范、提高退出要求等机制设计预防人才流失的风险。
股权激励作为企业激励人才的“最后一种手段”，股权激励方案可能成为企业人才管理的“杀手锏”，也可能成为企业与员工的“不可承受之重”。股权激励并不是对所有企业、人才都适用的，企业仍然需要优先考虑现金激励等其他激励机制。
如果其他激励机制无法充分激励员工，一定需要股权激励进一步释放员工潜能，美太咨询则建议各企业慎重考量股权激励的各相关要素，尤其需要匹配企业战略、均衡多方利益、均衡人才分类管理，为每个业务、每个岗位，乃至每个激励对象定制化地设计股权激励方案，最大化吸引人才释放潜能，同时成就企业与个人！
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