高阶选拔技术2：评价中心技术（1.2）

高阶选拔技术2：评价中心技术（1.2）

第二节 核心模块：文件筐测验

一、模块基本信息与实施特征

1、文件筐的主要测试对象：企业管理人员；

2、文件筐的测试材料：

外部素材：政策法规、行业报告、商业公文、市场报告等；

内部素材：岗位架构、岗位说明书、目标绩效、上级指令、申请报告、沟通记录、待审文件、统计报表、备忘日志、工作建议、交付客诉等；

辅助材料：日历、测试提要和纸笔或电脑；

3、项目测试时间：1-3个小时；

4、测试方式：书面呈现+面试问答；

5、测评标靶：信息分析（INF）、计划制定（PLN）、授权（ATH）、分析判断（ANJ）、团队整合（TMI）等综合管理素能；

6、选题维度：文件筐测验的选题，一般都是模拟或直接取自于实际工作场景，似真性非常高，加上文件筐测试材料的开放性，文件筐适用于普遍的管理者群体。（可以一次设计，多次使用）

7、测试难度与成本

文件筐的测试难度还是比较大的，主要体现在测评标准上，设计者需要综合企业的特点凝练出信度很高的评价准则。同时，为了提高测评质量，在实施中，也会采取小组众评的方式。

文件筐测验的试题设计、实施标准、评分方法都需要长期的研究与筛选，需要投入相当大的人力、物力和财力才能保证较高的质量。因此，时间成本和费用成本也会比较高。

这里需要注意的是：虽然文件筐测验项目的开发成本比较高，但从长远的人才测评角度来讲，性价比也是比较高的。

二、测评要素的定型方法

测评要素的选取方法与结构化面试的要素选取相同，简单来讲，可以参照以下优先权：

A、难度方法：人才素能模型；

B、传统方法：胜任力模型；

C、快捷方法：简易工作分析+胜任力辞典；

人才素能模型和胜任力模型在《高阶选拔技术：标准结构化面试》中给大家讲过，在《胜任力模型的设计与实战演练》这堂课中，更是系统的为大家介绍过。后期还会给大家录制技术系列的《标准胜任力建模》，这里咱们就不再详细叙述了。

本次，我们将给大家讲解第三种方法：简易工作分析+胜任力辞典。

这种方法虽然在内容效度上不足，但方法简单，仅应用在要素选取上，还是可行的。

三、简易工作分析法

这里我们选取的工作分析方法为：管理者分析法+专家归纳法

（1）、管理者分析法是对某一细分序列管理者的日常管理、绩效数据、权利执行情况等做全面分析，从而反应该序列岗位特征的方法。

（2）、专家归纳法是指由熟悉目标岗位的组织内部核心人员和外部专家，组成专家组。由专家组共同建立数据库，并系统的完成检验和分析工作。内部成员包括：优秀任职者、直接上级、曾经任职者、内部“客户”部门代表等。外部成员包括：咨询专家、外部客户、行业标杆岗位任职者。

补充知识：

常见的工作分析方法有：访问法（面谈法）、观察法（实地考察法）、问卷调查法、工作日志法、抽样法、管理者分析法、专家归纳法，共七种方法。

为了简化操作，本次我们结合以上两种方法的优势，给大家分享三个该类项目常用实施工具：

A、管理人员职务描述问卷（MPDQ）（岗系模块技术）

管理人员职务描述问卷（MPDQ）解决的是管理岗位素材选取范畴问题。

B、胜任素质词典（胜任力模块技术）

胜任素质词典解决的是管理岗位素能标准问题。

C、行为事件访谈（BEI）（岗系/胜任力模块技术）

行为事件访谈（BEI）解决的是管理岗位素材提取问题。

四、文件素材的筛选

在进行管理岗位文件素材提取（BEI）后，我们就可以将它进行筛选、整理、加工，并应用于人才选拔了。

（1）、文件素材的筛选

文件素材的筛选条件和标准一般会体现在三个维度：素能价值、情景模拟测评效度和组织管理风格

A、素能价值

素能价值的处理，可以直接借助《管理岗位素能价值评估》来完成：

一般我们在做“测评设计项目”的素能要素价值评估时，选取的素能维度不要太多，尽量控制在5-7个为佳。

B、情景模拟测评效度

情景模拟测评效度取决于：素能选取的精准度、模拟测试的难度和“评测大纲设计与评价标准”。在这个环节，我们主要考量的维度是：模拟测试的难度。

行为事件访谈（BEI）所提供的素材，虽然可以有效的体现绩优者的素能架构，但许多事件随机性太强，个性化太强，并一定符合人才选拔场景下的“测评考题”。因此，在选取案例事件时，需要我们将素材进行筛选和评估。

我们在这个环节，给大家分享几个素材筛选的经验参考：

a、高频事件；

b、多方参与事件；

c、多维度影响事件；

d、即时处理事件；

一般满足以上4个条件的行为事件多是符合情景拟题的优质素材。

C、组织管理风格

每个企业的经营理念和文化都不相同，这也很大程度上影响了专项小组对于考题的最终选取。在这个环节，人力资源专家（设计者）要引导专项小组做二选一的方向性决策。具体体现在对行为事件风格倾向上的决策。

在进行行为事件访谈（BEI）时，我们一般会“要求或引导被访谈者“列举2-3个成功案例，和1-2个失败案例。”。

在拟题项目执行时，我们多数会选择成功类的案例，这类案例一般在编制后，测试难度不会很大。但也有企业会倾向或要求加入部分失败类案例，对于这类案例，一般我们将采取两种操作：第一、在编制时，加入更多的模拟信息要素；第二、在拟写“评测大纲设计与评价标准”时，倾向于抗性素能的选取。（在实操中，我们一般建议将难度考题应用于培训开发领域，将通用类考题应用于招聘选拔领域。）

五、文件编制

上一话题，我们完成了事件筛选。将筛选出的适合素材进行考题加工，这就是我们本步的操作重点。

1、文件加工

“行为事件访谈（BEI）”的案例素材，往往是以任职者的第一视角来叙述的，且每个核心事件的背景信息并非仅是任职者认知和了解的。因此，在收集完事件素材后，我们需要将事件的脉络和相关资讯补齐，形成更加完整的情景素材。

现实中，人才素能的体现多是复杂的、复合性的。每个事件案例都可以表现出多个素能维度，因此，设计者可以在整理后的素材基础上，适当增加一些其他设计元素，丰富考题、提高测试的适用度。

2、文件编制

文件编制模板：

A、企业背景：主要包括公司简史、行业定位、经营理念、产品/服务、文化价值观、组织结构与规模、商业模式和基本盈利情况、发展状况等；

案例：中通环保建材有限公司是一家产销新型建材、设计装配式房屋的创新型企业。公司致力于打造顶级的移动装配式生态建筑产业，分工、合作、协同是公司的经营理念，开放创新、至诚守信、专业执着是企业的精神文化。

公司于2010年成立，经过9年艰苦的发展，公司从起初的45人研发团队，以发展到员工人数4500人的研、产、销一体的集团公司。

整体团队目前仍以研、产为主，销售团队一直是公司的薄弱项。随着上市计划的启动，投资方对公司的销售能力也提出了新的要求，并明确提出了盈利目标。但公司多数高管都是技术出身，缺乏市场运营经营，因此，公司对综合性人才的需求更加迫切。

B、任务背景：主要包括考核岗位的基本信息、下属角色等。

案例：您是公司XX城市的总经理，主要负责该城市的市场运营开发与品牌塑造，您有三名直属下属，分别是销售经理小王、人力资源经理小李和售后项目经理小张。现在是2019年9月5日下午14：00，您刚回到办公室，文件筐中有您需要处理的邮件、电话录音、会议报告等文件。你需要在三个小时内处理好这些文件，并做出批示。17:10有一个重要的会议需要您主持，在这三个小时里，没有人会来打扰，您在处理文件的过程中，需要清晰的记录下问题的处理思路，请您现在开始完成。

C、答题要求：

案例：在接下来的3小时中，请仔细查阅文件筐中的各种信函、电话录音以及电子邮件等，并用如下回复表作为样例，给出您对每个文件的处理思路，并做出书面表述。

具体答题要求是：

（1）、确定您所选择的回复方式（邮件、电话、面谈），并在相应选项前的“□”里划“√”；

（2）、请给出您的处理思路，并准确、详细地写出您将采取的措施及意图；

（3）、在处理文件的过程中，请认真阅读情景和5个文件的内容，注意文件之间的相互联系；

（4）、在处理每个具体文件时，请考虑需要准备哪些资料，需要确认哪些信息，需要和哪些人（或部门）进行沟通，需要您的下属做哪些工作，您在处理这些问题时的权限和责任，对相关问题的处理过程中可能出现不同的情况，也要考虑针对不同的情况给出不同的处理意见。

D、测试题型分类

（1）、员工发展类：员工培训开发、升降级考评、职业规划等；

（2）、薪酬类：员工的升职加薪需求反馈和处理、薪酬调整、福利设置、人工成本管理；

（3）、员工关系类：问题员工处理、员工矛盾处理、员工离职与人才流失、工伤事件等；

（4）、架构配置类：编制与配置、人才招聘；

（5）、绩效管理类：绩效面谈、指标设定、指导与监控；

（6）、制度、文化类：制度执行、文化宣导、冲突管理、流程优化；

（7）、经营类：外部合作、市场公关、员工满意度、计划制定、资源整合等

（8）、其他：突发事件处理，主要包括卫生、消防、安全、突击检查等。

六、评测大纲设计与评价标准

（1）、评价要素卡

（2）、测评要素卡

（3）、评分参考标准

本次结构化面试和评价中心面试，总分均为100分，每场面试各选取五个考核维度，各项指标满分均为20分。

60分位为警戒线，90分位为优秀线，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打60分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

不 胜 任：60分以下；

基本胜任：60-80分；

标准胜任：81-90分；

越阶胜任：91分以上；

七、考题模拟与案例解析

案例一：

类  别：电子邮件

发件人：张三 职务：事业部HRBP

收件人：李四 职务：集团人力资源负责人

日  期：2018年6月23日

内容：

李四：

   事业部最近有4位元老级员工以工作量大为由提出加薪申请，部门以申请为由并未正式答复。半个月后，员工再次提出要求，并表现出离职意向，部门领导对员工的做法有些不满，因此并不赞同加薪。现在让我去找这老员工先谈谈。

   公司HR实行的是双向管理，虽然城市领导对我们有直接管辖权，但我认为目前并不适合对抗性处理。既不利于目前城市的业务发展，也不符合公司的文化理念。因此，想请您指导一下。

案例一答题：

回复方式：邮件。

答题思路（高分案例）：

“谈薪”的目的并非是“降薪”或“不涨薪”，而是先要深度的了解员工加薪需求背后，深层次的诉求以及这些诉求的决策影响逻辑。

例如：

1、员工的诉求都有哪些？

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

3、是否接受其他的激励方式？

4、以离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

5、是否具备“两全其美”的解决办法？又该如何达成？

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

话题详解：

1、员工的诉求都有哪些？

老员工提出“加薪”一般会深思的，老员工以离职为由“加薪”应该是被逼急了，4名元老级员工同时以离职，我们需要注意是否是部门忽略了什么重要的东西。

与员工好好坐下来、心平气和的谈一谈了。HR此时不是领导的密探，更不是要来劝说对方放弃主张的说客，先做到真诚，才有可能化解分歧。

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

如果第一个问题就出现了转机，那我们就顺着真实诉求下功夫。如果第一个问题我们没有收获，在我们的努力下，员工不想深入交流。那就直接进入到“焦点”话题：加薪预期。

问并不是意味着答应，是为大家达成协议的努力。

话题的重点不是在收集对方的底线，仍然是在洞察矛盾的根本原因。理由与额度一样，是一定要给的，敷衍的理由难以“加薪”成功。（这对双方来讲，都是一道必答题）

3、是否接受其他的激励方式？

如果第二话题仍没有实质的进展，我们可以开启第三个必答话题：是否接受其他的激励方式。这就是“退路”。

既然前两问都不起作用，那不妨在第三问开诚布公：双桥好走，独木难行。

话术：“探讨一下备用方案，有备无患嘛。放心，主动权在你。我只是觉得，有些东西可能比钱更有价值。。。”

一方面，在这个环节可以尝试输出方案二，毕竟协商和要挟的意义不同，更有机会化解矛盾。

二来，再次试探对方，是否是因为职务、待遇、公平等其他原因而引发怨念和不满。

4、以离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

第三个问题完成后，相信对立情绪至少会缓和许多，没准还能听到几句真心话。

既然方案有了，就要聊聊实操了。

无论是哪种“加薪”方案，但起因毕竟是以“离职要求加薪”而起的，风险和隔阂必然是少不了。这没啥可隐瞒的，都谈判了，就别在心照不宣了，拿出来聊聊呗。不然即便是达成一致协商，也会有隔阂。

这同样是员工难以拒绝的话题。

当一个人没有得到时，他是决绝的；当一个人可以得到时，他是犹豫的；当一个人已经得到一半时，他是可以商量的。“假设拥有”可以使一个人由硬变软，不再无懈可击。

若得出共识方案，那必定是缓和有效了。

5、是否具备两全其美的解决办法？该如何达成？

之前的探讨，都是基于员工诉求展开的，这一步我们引导员工，尝试加入领导的诉求。毕竟这样成功率才会高，话术自己整理，就不多说了。

所谓两全其美的方法，就是再回到第一步和第三步，再次尝试努力达成目标。即便是无结果，也不会有什么损失。

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

“薪酬调整”是有流程的，是要走手续的，是要通盘考量的。这些可以跟员工说，同时告诉他，这是我们HR的事，我们来想办法，你只需要告诉我，在不同场景下，你的态度即可。

A、薪酬调整需要时间的，从申请到审批，从准备到操作。薪酬调整是有规矩的，考核周期后调整才好服众，即便是技能评定、360评价，总要有个由头。薪酬调整也是需要准备的，员工摸底、绩效整理、评估表设计都需要时间。。。

这一步，尽量争取到时间，带着结果去跟领导谈，争取决策；同时提前做好备案，储备人选。

B、假设场景：“一次性多人调薪，不是小事，弄不好大家都会不满意。如果最后采取分阶段依次调薪，您是否接受？这种可能性不是没有，我也会与其他几位商量，大家都是自己人，相信都可以理解。。。”

即便建议无效，相信员工的“小团队”也会多少产生一些隔阂。相比“缺四”（离职）的压力大，如果能做到“缺一”，哪怕是“缺二”，也算是双赢了。

案例二：

类  别：电话录音

发件人：刘一 职务：事业部总经理

收件人：李四 职务：集团人力资源负责人

日  期：2018年9月17日

内容：

李四：

事业部近2年来发展速度很快，公司的发展速度以远超人才的发展，管理层，特别是高级管理干部已经出现青黄不接。而对外部人才引进，我们也已经尝试了半年的时间，但收效很小。总裁办指示，令我们尽快出台公司各部门的内部轮岗方案，本次轮岗计划应以部门实际情况出发，选取合适的群体参与，将项目的价值发挥到最大。

    公司将于2018年9月18日下午15：00进行专案小组会议，在会议开始前，我想先与您沟通一下想法。我们明天2018年9月18日上午9：30通电。

案例一答题：

回复方式：通话（梳理方案提要即可）。

答题思路（高分案例）：

（一）、内部轮岗的价值：

1、内部轮岗可以降低部门间的沟通成本；

2、内部轮岗有机会获取来自上下游的有效建议，改善流程；

3、内部轮岗有机会使大家换位思考，协调效率更高；

4、内部轮岗有机会培养多维、高能人才；

5、内部轮岗有机会选拔出适合的高阶储备人才。

（二）、内部轮岗中常见的问题和注意事项

1、培训+轮岗：要想岗位轮的好，培训一定要做早；

2、制度保障：制度还是要出一个的。调岗在法律上讲，需要双方协商，是为了保障劳动者利益。但从内部调岗（除了辞退调岗）的角度来讲，公司的目的是为了高效管理，所以制度很重要，既有公示作用，也有部分强制属性。

3、全职轮岗和半岗轮值：一般级别较低的岗位会进行全职轮岗，高级别岗位会进行半岗轮值；

4、轮岗考核：轮岗也会伴随着考核。全职全考和半岗半考，比例、权重配置得当即可。

5、效果评估：轮岗后的效果评估，更多指的是在组织整体效能上的改进。（也包括人才能力提升）

6、轮岗周期：

（1）、高层轮值：季度或半年度以上；

（2）、中层轮岗：月度或季度；

（3）、三年轮岗：长期；

（4）、新员工轮岗：月度；

（5）、淘汰轮岗：不定期。

适合本次需求的是第一类和第二类。

7、轮岗激励：可以约定津贴或是奖金，也可以规定为晋升条件。

8、轮岗准备：虽说有制度在前，但轮岗前还是要与员工沟通一下的。包括：心态、内容、注意事项、时间周期等等；

9、轮岗证书：这是可选项。有的企业会给员工颁发轮岗证书，无论证书有没有，轮岗纪要是一定要做的；

10、轮岗保密：有些轮岗对象是有保密内容的，在进行轮岗前要做好准备，有些岗位一定要补签保密协议；

11、轮岗后的管理：无论原来什么级别，轮岗后应按照当前岗位的要求授权和管理；

12、轮岗中止与延续：如发生特殊情况，需要中止轮岗，需按制度流程申报、审批，待问题解决后，应积极延续轮岗管理；

13、轮岗离职：如果出现在轮岗期内离职的情况，应以劳动合同签订岗位为准，支付当月结算工资和相应补偿。

14、轮岗人数：企业安排的轮岗人数不宜过多，应在保障企业基本运作的前提下进行；

15、轮岗薪酬：轮岗前需签订轮岗协议，明确薪酬问题，或在轮岗制度中明确薪酬问题；

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