构建HR生态丨42.论HR的使命

作者李庆山更新于：2021-11-16 21:40 39601

内容来自 2021-11-17 打卡话题观看本期直播

我们是一家生产企业，采购部主管是公司多年老员工，性格十分强势，对下属也不愿意培养，有好处自己领，没有技术的工作就交给手下，因此他下面的专员总是流失严重，最多都待不满1年。面对这一情况，我认为采购部主管毫无管理能力，应该寻找更合适的人，可采购部主管也是在公司多年的老人，害怕贸然提出来惹老板生气。请问我该怎么办呢？

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摘要：采购部主管是公司的老员工，性格十分强势，其他方面也存在问题，导致下属流失严重。HR认为采购部主管毫无管理能力，想寻找更合适的人把采购部主管换掉，以此提升采购部管理水平，降低员工的离职率。表面看这是顺理成章的事情，但追根究底是受格局所限。

本篇思维导图如下：

构建HR生态丨42.论HR的使命

（本篇请据实取用，计1700字左右。）

我们直接开门见山，请思考一个问题，HR的使命是什么？是看到性格强势、下属流失严重、有好处自己捞的采购部主管就想着换掉吗？我认为未必是这样，HR的使命从来都是致力于为业务的发展提供卓越价值和影响。

一、采购部主管真无管理能力吗？

案例中的采购部主管应该是部门管理者的角色，是公司的中层人员。我们知道，采购是一项比较特殊的工作，不仅要追求采购到货的及时率，还要控制采购成本。

1、性格强势是必须的

有句话叫“买的不如卖的精”；还有句话叫“无奸不商”。采购部直接对接的是外部供应商，对付这帮人如果采购部主管的性格懦弱，别人说什么就是什么，怎么去完成采购的任务，怎么能用较低的成本获得合适原料、辅料等等。性格强势的人在采购谈判过程中的优势就会显现出来。

2、不愿意培养下属

公司老板常说，只有把下属培养起来，管理者才能到更高的位置上去。如果不愿意培养，我认为可能是公司没有这方面的安排，但更多的是下属没能和上级领导产生默契，致使上级领导不愿意培养下属。

3、工作分工

案例中“好处自己领”，我认为作为采购部主管，承担了采购的大部分重要工作，理应享受大部分的“好处”。采购工作除了前期招投标、供应商考察、供应商评价之外，更多的是合同、发票、款项的维护，本身就是基础工作居多。基础工作安排下属来做本来顺理成章，怎么成为“没有技术的工作就交给手下”呢？

4、专员离职

离职是正常的，即便采购部的专员流失严重，只要不影响公司的整体离职率，相信也不会产生重大问题。专员来公司工作，本来就需要适应公司的管理风格。适应不了选择离职是再正常不过。

以上四点并非辩解，不同人对采购部主管的评价不同。虽然采购部主管的确存在某些问题，但我们应更加全面的去认知一个人，特别是公司中层管理人员。

二、HR需要转变观念

中国式管理讲究人情的。采购部主管既然是公司多年的老人，肯定是受到老板的信任，况且在采购这么重要的岗位上成为老板信任的人本身就是一项了不起的成就。

1、对事不对人

通过自己的个人见解，得出采购部主管毫无管理能力的结论，我认为这是不妥的。采购部主管有没有管理能力，我们不应该局限于采购部主管的性格以及下属的离职，而是去看采购业务的完成情况，去看采购工作这件“事”。

2、老板的人

老板的人就是自己人。公司有个“四头堵”的说法，采购和销售是价值链的两头，人力资源和财务是另外两头。老板的精力有限，但肯定会着重管理这“四头”。这“四头”本应该有同一个目标，就是提升公司管理能效，创造更高价值和利益。既然都受老板信赖，那就更轻易动不得。

3、提意见前要有方案

案例中假设真给老板提出来要换掉采购部主管的意见，老板不同意还好办，要是同意了，就去换吗？事情没有这么简单，换掉采购部主管，有合适的人选吗？人选一定适应吗？能力怎么样？会衍生出很多问题，HR都能解决的比现在还好吗？

三、这件事该怎么办

从人力资源的使命出发，可以得出以下三点建议。

1、评价管理能力

对于管理能力的评价，不应局限于某个方面，应该是综合的评价，并且对管理能力的要素分配权重，才能量化指标，更合理的评价管理能力。对管理者的评价更是有据可依，不能单凭印象，否则毫无说服力。

2、问题显现

专员流失严重的后果是什么？人力资源部可否做一个专门的离职调查来获取具体的离职原因？通过员工离职调查，可否反应采购部主管能力问题？如果采购部主管真无管理能力，一定会有更多更重要的问题显现出来。

3、问题解决

更换采购部主管的事情暂时不要和老板汇报。私下里要和采购部主管多进行沟通，比如某专员又离职了，采购部主管对于后期专员招聘有没有好的建议等等。如果采购部主管没有管理能力的证据确凿，并且已经造成恶劣影响，那就及时汇报老板，换掉。

做这件事并不是为了改变什么，管理的提升也并非换掉一个人就能完成。公司老人爱吃独食对下属不管不顾，没有涉及到原则性的问题，就去慢慢改善吧。牢记人力资源使命，助力公司业务发展，自己玩的太“过”了，也会自食其果。

（本篇仅供参考)

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全部评论(22) 我参与的评论

13楼凌卓

谈一下自己的感想：
1、首先明确公司对这个部门和部门内各岗位的要求，公司需要他们做什么，相关的流程处理是否稳妥；
2、对这个主管的能力进行综合评价；
3、从老板到各部门负责人是如何看待这个主管和这个部门的？
4、流程制度的完善和补充。避免人为因素的控制；减少主管意志的决定；
5、对人员带教和人员保留明确激励措施。

2021-11-23 15:49:15 回复赞(0)