盘点绩效体系的细枝末节--绩效指标

作者鲜活皮皮虾 2021-08-31 15:18 612

合适的绩效体系产生的激励效果事半功倍，而绩效指标作为行为具象化、目标引导化的落地环节，是绩效激励达成的主要内驱力。

一、纬度搭建

1、外围--寻找标杆企业

“三人行必有我师焉”，一家优秀的企业必然追逐着更优秀的目标。同行业最优者、最有力的竞争者、跨行同性质者的优秀基因，都是HR对标绩效体系参考的对象。

2、内围--播种组织土壤

（1）企业文化

不同阶段不同性质的企业，当下所倡导的组织氛围是各异的。一个营收利润呈持续攀升曲线阶段的服务型企业，正是激流勇进的市场开拓局面，此时组织对人才的需求激增，更强调快速、高效的组织氛围，那么绩效指标基调则是建立在一致的企业文化上。

（2）绩效工具

以BSC考评方法为例，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面入手。而OKR考评方法，更考虑适用对象的自定义功能，作出目标示例。比如：员工与上级充分沟通确认后，当月设定出：“我需要交付的产出有哪些？”，又或者“项目开发的完成度达到第几阶段？”类的目标。所以，采用何种绩效工具，绩效指标的表达形式是不同的。

（3）适用对象

偏向职能的基层岗位，倡导积极的工作态度，规范严谨化的工作内容，多以软性指标凸现工作态度和综合能力，比如学习能力、应变能力、团队合作意识等。而偏向业务或生产的基层岗位，倡导产出结果，多以硬性指标衡量工作完成数量，比如产品产量、商品销售量、客户成交业绩等。因此，针对适用对象的不同特性，绩效指标内容和比例的权重设置也有所区别。

二、提炼关键绩效指标

1、业务价值树

在现代商业的丛林里，第一要义是生存，而主营业务是企业发展立足的根本。绩效指标作为激励末节的最后一环，也是落地最重要的着力点。业务价值树以企业战略出发，提炼达成目标的关键绩效指标，建立内部流程分工，剖析各部门最大化贡献，再分解至各层各模块各岗位，使每个员工都有为宏观企业战略而达成的微观个体贡献。

2、人才盘点

在做人才盘点时，建立胜任力模型是确定人才标准、人才评价的首要核心。盘点后的高潜力人才对应的胜任力特征，不仅是招聘候选人的优质人物画像，更能以此对标现有的绩效指标库，作出关键绩效指标的提炼。

在业务价值树中，我们从企业主营业务的角度出发，提炼达成业务战略的关键绩效目标。在人才盘点中，我们从岗位的角度出发，提炼高潜力人才所具备的关键绩效行为。比如：一个业绩连续突破的销售人员，在公司同岗位同等资源投入的情况下，为什么该销售员的业绩比他人高？

通过访谈和测评，我们得出该员工达成高绩效的2个有效条件：

(1)老客户资源的维护和再开发。在设计同等岗位的绩效指标时，HR可将老客户运营的业务行为作为一项可量化的衡量指标。比如，客户再次成交率，客户满意度、客户投诉率等。

(2)X渠道的资源成交量高。企业新投入的X渠道引流效果优益，那么一方面可加大对该渠道的投入费用，另一方面在策划销售激励活动时，可就该渠道的成交业绩做出“拔高提点”、“单独奖金”等多纬度奖励，并在该岗位绩效指标中引入该渠道来源的成交考评。

三、人力效能的反哺

绩效效果跟踪是绩效管理流程闭环的关键链节。有时，当绩效结果出来后，HR会发现员工的绩效产出并不理想，与预期效果相差甚远。

从员工效能的角度分析，是员工的“投入产出比”偏低的现象，HR需动态监测调整，辨别分析现有的关键绩效指标引导的行为或目标是否有效，对考评高（激励金额多）而效果薄弱的岗位类绩效指标作出替换或优化。