海氏岗位价值评估法

作者未铭图书策划中心 2021-08-30 17:39 1709

内容选自铁道出版社常雪松《薪酬体系设计实操全案》

海氏岗位价值评估法是由美国工资设计专家Hay在1951年时开发出来的，并由Hay Group（海氏集团公司）进行后续开发更新，是国际上常用的另一种岗位价值评估方法。其通过知能水平、解决问题能力以及承担的职务责任三大因素对岗位进行评价，并根据各维度相应的衡量标准完成对岗位的评估打分。海氏岗位价值评估法的体系逻辑关系是“投入—过程—产出”，即根据投入的知识技能来解决问题，完成应付的责任这种逻辑方式来对岗位的价值进行评价。其三大维度及各子因素说明信息如表2-25。

表2-25 海氏评价维度

评价因素	因素解释	子因素	子因素解释
知能水平	要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和	专业理论知识	对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
		管理诀窍	为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
		人际技能	为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维环境	指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
解决问题的能力	在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力	思维难度	指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任	指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任大小	行动自由度	职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
		职务对后果形成的作用	该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
		职务责任	可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视公司的具体情况而定

在海氏岗位价值评估法中，各子因素都有对应的评价标准以及说明，具体各子因素及对应标准如表2-26、2-27、2-28、2-29、2-30、2-31、2-32、2-33所示。

A.专业理论知识

表2-26 专业理论知识

等级	等级名称	说明	举例
1	基本的	熟悉简单工作程序	复印机操作员
2	初步业务的	能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程	接待员、打字员、订单收订员
3	中等业务的	对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力	人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
4	高等业务的	能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）	调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
5	基本专门技术	对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解	会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
6	熟悉专门技术	通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论	人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
7	精通专门技术	精通理论，原则和综合技术	专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
8	权威专门技术	在综合技术领域成为公认的专家	公认的专家

B.管理诀窍

表2-27 管理诀窍

等级	等级名称	说明	举例
1	起码的	仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响	会计、分析员、一线督导和经理、业务员
2	相关的	决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等	主任、执行经理
3	多样的	决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响	助理副总、副总、事业部经理
4	广博的	决定一个主要部门的方向，或对组织规划、运作有战略性的影响	中型组织CEO、大型组织的副总
5	全面的	对组织进行全面管理	大型组织的CEO

C.人际技能

表2-28 人际技能

等级	等级名称	说明	举例
1	基本的	对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问	会计、调度员、打字员
2	重要的	理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。	订货员、维修协调员、青年辅导员
3	关键的	需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级	人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

D.思维环境

表2-29 思维环境

等级	等级名称	说明
1	高度常规性的	有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助
2	常规性的	有非常详细的标准规定并可立即获得协助
3	半常规性	有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助
4	标准化的	有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助
5	明确规定的	对特定目标有明确规定的框架
6	广泛规定的	对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
7	一般规定的	为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念
8	抽象规定的	依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考

E.思维难度

表2-30 思维难度

等级	等级名称	说明
1	重复性的	特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择
2	模式化的	相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
3	中间型的	不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案
4	适应性的	变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案
5	无先例的	新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案

F.行动自由度

表2-31 行动自由度

等级	等级名称	说明	举例
1	有规定的	此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导	体力劳动者工厂工人
2	受控制的	此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导	普通维修工一般文员
3	标准化的	此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导	贸易助理木工
4	一般性规范的	此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。	秘书、生产线工人、大多数一线文员
5	有指导的	此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导	大多专业岗位、部分经理、部分主管
6	方向性指导的	仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向	某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
7	广泛性指引的	就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策	某些执行经理、某些副总助理、某些副总
8	战略性指引	有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托	关键执行人员、某些副总、CEO

G.职务对后果形成的作用

表2-32 职务对后果形成的作用

等级	等级名称	说明	举例
1	后勤	这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用	某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
2	辅助	这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响	工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
3	分摊	此岗位对结果有明显的作用	介于辅助和主要之间
4	主要	此岗位直接影响和控制结果	督导、经理、总监、副总裁

H.职务责任

表2-33 职务责任

等级	等级名称	说明
1	微小	为其他部门的工作提供服务。一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便
2	略有	对实现公司的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现错误，会造成其他部门工作效率的损失
3	中等	对实现公司的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增、或业务骤减、或重要客户资源丢失、或造成其他重大风险
4	巨大	制定企业的发展战略，位于公司的决策层。一旦工作出现失误，会给整个公司的发展造成重大的经济损失

在海氏岗位价值评估法中，三种因素（知能水平、解决问题能力以及承担的职务责任）的评价结果根据其子因素的标准组合方式得到，以不同的方式呈现，其中知能水平和承担的职务责任是以分数的方式呈现，而解决问题能力以百分数的方式呈现，各因素的结果分布情况如表2-34、2-35、2-36所示。

表2-34 知能水平评价结果分布表

		管理诀窍
		起码的			相关的			多样的			广博的			全面的
人际技能		基本的	重要的	关键的	基本的	重要的	关键的	基本的	重要的	关键的	基本的	重要的	关键的	基本的	重要的	关键的
专业理论知识	基本	50	57	66	66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200
		57	66	76	76	87	100	100	115	132	132	152	175	175	200	230
		66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264
	初等业务的	66	76	87	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264
		76	87	100	100	115	132	132	152	175	175	200	230	230	264	304
		87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350
	中等业务的	87	100	115	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350
		100	115	132	132	152	175	175	200	230	230	264	304	304	350	400
		115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460
	高等业务的	115	132	152	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460
		132	152	175	175	200	230	230	264	304	304	350	400	400	460	528
		152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608
	基本专门技术	152	175	200	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608
		175	200	230	230	264	304	304	350	400	400	460	528	528	608	700
		200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800
	熟练专门技术	200	230	264	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800
		230	264	304	304	350	400	400	460	528	528	608	700	700	800	920
		264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056
	精通专门技术	264	304	350	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056
		304	350	400	400	460	528	528	608	700	700	800	920	920	1056	1216
		350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400
	权威专门技术	350	400	460	460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400
		400	460	528	528	608	700	700	800	920	920	1056	1216	1216	1400	1600
		460	528	608	608	700	800	800	920	1056	1056	1216	1400	1400	1600	1840

表2-35 解决问题能力评价结果分布表

思维环境	思维难度
思维环境	重复性的	模式化的	中间型的	适应性的	无先例的
高度常规性的	10%	14%	19%	25%	33%
常规性的	12%	16%	22%	29%	38%
半常规性的	14%	19%	25%	33%	43%
标准化的	16%	22%	29%	38%	50%
明确规定的	19%	25%	33%	43%	57%
广泛规定的	22%	29%	38%	50%	66%
一般规定的	25%	33%	43%	57%	76%
抽象规定的	29%	38%	50%	66%	87%

表2-36 承担的职务责任评价结果分布表

职务责任		微小				略有				中等				巨大
职务对后果形成作用		间接		直接		间接		直接		间接		直接		间接		直接
职务对后果形成作用		后勤	辅助	分摊	主要	后勤	辅助	分摊	主要	后勤	辅助	分摊	主要	后勤	辅助	分摊	主要
行动的自由度	有规定的	10	14	19	25	14	19	25	33	19	25	33	43	25	33	43	57
		12	16	22	29	16	22	29	38	22	29	38	50	29	38	50	66
		14	19	25	33	19	25	33	43	25	33	43	57	33	43	57	76
	受控制的	16	22	29	38	22	29	38	50	29	38	50	66	38	50	66	87
		19	25	33	43	25	33	43	57	33	43	57	76	43	57	76	100
		22	29	38	50	29	38	50	66	38	50	66	87	50	66	87	115
	标准的	25	33	43	57	33	43	57	76	43	57	76	100	57	76	100	132
		29	38	50	66	38	50	66	87	50	66	87	115	66	87	115	152
		33	43	57	76	43	57	76	100	57	76	100	132	76	100	132	175
	一般性规范的	38	50	66	87	50	66	87	115	66	87	115	152	87	115	152	200
		43	57	76	100	57	76	100	132	76	100	132	175	100	132	175	230
		50	66	87	115	66	87	115	152	87	115	152	200	115	152	200	264
	有指导的	57	76	100	132	76	100	132	175	100	132	175	230	132	175	230	304
		66	87	115	152	87	115	152	200	115	152	200	264	152	200	264	350
		76	100	132	175	100	132	175	230	132	175	230	304	175	230	304	400
	方向性指导的	87	115	152	200	115	152	200	264	152	200	264	350	200	264	350	460
		100	132	175	230	132	175	230	304	175	230	304	400	230	304	400	528
		115	152	200	264	152	200	264	350	200	264	350	460	264	350	460	608
	广泛性指导的	132	175	230	304	175	230	304	400	230	304	400	528	304	400	528	700
		152	200	264	350	200	264	350	460	264	350	460	608	350	460	608	800
		175	230	304	400	230	304	400	528	304	400	528	700	400	528	700	920
	战略性指引的	200	264	350	460	264	350	460	608	350	460	608	800	460	608	800	1056
		230	304	400	528	304	400	528	700	400	528	700	920	528	700	920	1216
		264	350	460	608	350	460	608	800	460	608	800	1056	608	800	1056	1400
	一般性无指引的	304	400	528	700	400	528	700	920	528	700	920	1216	700	920	1216	1600
		350	460	608	800	460	608	800	1056	608	800	1056	1400	800	1056	1400	1840
		400	528	700	920	528	700	920	1216	700	920	1216	1600	920	1216	1600	2112

另一方面，在海氏岗位价值评估法中还需要考虑各岗位的“形状构成”，这种形状主要取决于知能和解决问题的两个能力因素相对于岗位责任这一因素与影响力的对比与分配关系，通常情况下岗位形状可分为三种类型，分别是“上山”型、“平路”型、“下山”型，具体而言：“上山”型岗位是指岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，比如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等；“平路”型岗位是指岗位的知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，例如会计、人力资源等职能岗位；“下山”型岗位是指岗位的职责不及职能与解决问题能力重要，例如科研开发、市场分析等岗位。针对不同的岗位形态，海氏岗位价值评估法分别提供出了五种分配权重，需要我们根据对岗位职责的判断选择合理的权重分配。具体如表2-37。

表2-37 岗位类型

类型	知能水平	解决问题的能力	承担的责任
上山型	30%		70%
	40%		60%
平路型	50%		50%
下山型	60%		40%
	70%		30%

在完成三大要素评价并确定岗位的“形状构成”后，仍然依据岗位评估法的计算公式，我们就可以计算出最终的评价结果，具体计算公式为：

岗位评分=知能水平&解决问题的能力权重×知能水平评价结果×（1+解决问题的能力评价结果）+承担的职务责任权重×承担的职务责任评价结果

表2-38为某公司使用海氏岗位价值评估法的各因素评价结果，三个岗位的评价分数分别为：

表2-38 海氏岗位价值评估示例表

岗位名称	知能水平	解决问题能力	承担职务责任	形状构成
人力资源专员	200	25%	57	平路型
JAVA开发工程师	350	66%	264	下山型
销售副总监	1216	87%	1056	上山型