阿里取消周报管理，“变”才是勇气和出路

作者大川howard 2021-08-13 00:36 5546

热新闻：近日有阿里云认证员工在社交平台发文称，公司周报取消，不少部门已经通知开始执行。对于此事阿里回应称：我们不仅取消了周报，还要杜绝形式大于内容没有思考的ppt，而且不鼓励低效加班。我们追求工作效率，无谓的形式只会增加负担。面对阿里如今的转变，HR你有什么想说的呢？

阿里发文取消周报，我认为正体现了量子领导力的第一大特性：“领导力必须有心甘情愿的追随者”。我积极支持阿里巴巴做如此大的管理措施变动，因为在不确定的时代，不变才是消亡的必然原因。作为一名对阿里有多年跟踪研究的局外人，我认为阿里的这个管理变动，一方面体现了大公司对于员工团体新特征变化的清晰认知；另一方面也很好地表现出了管理决断。

首先来谈一谈所谓的清晰认识指的是什么？大家都知道，新生代的员工和十年以前简直就是两类人。员工个体变得更加自我、更具思想，是不可逆的变化趋势。因此，大家对于强化式的、机械式的管理也会越来越容易抗拒。

阿里巴巴其实是一家非常奇怪的科技型公司，因为这家公司的营销基因实在是太强了。阿里巴巴发家源于中国黄页团队及中国供应商业务。它的突出基因就是强营销。而强营销的公司，最好的办法就是通过外部压力来快速达成行为一致，团队相互紧迫促进、同时相互“抚平拔尖”保持韧性，最终不断激发个体。阿里巴巴当年从GE请来了老关Savio的一大成果，就是搭建了一套非常细节化的强营销管理体系。阿里的三会管理要求其实做得非常到位，里面也包含了非常多的管理哲学，比如阿里巴巴早年招聘是不看学历的，而且喜欢招收一些有一两年工作经验的员工，因为他们更“皮实”。而三会制度也从形式上保障了上级主管和员工的沟通高频度，保证了主管对于员工赋能的次数。

但阿里巴巴的传统管理还是遇到了新员工人群特质变化的巨大挑战，导致次数没能保障赋能效果，甚至可能产生反效果。阿里巴巴的市场身份和人员结构已经发生了实质改变：1）作为上市公司，它一定会带上“业绩镣铐”；2）它从当年的“追赶者、颠覆者”成为了行业的“领先者和被颠覆者”；3）阿里不断业务延伸进入高知领域，达摩院、阿里云这些员工与阿里传统员工人群显然也是两类人，4）阿里还不断进入跨界新领域，而新业务需要也导致招聘了更多样化的人才，比如外资500强的成熟人才、娱乐影视圈的红人、基础科研人员等等。

这一切都使得阿里的员工特质发生了天翻地覆的变化。阿里的管理措施在这十年以来其实一直是边际收益递减的。《周易》泰卦说得很清楚，“无往不复、天地际也。”晨会晚会周例会制度，放在十年前利大于弊儿；可在十年后，可能就慢慢弊大于利了。从量子领导力的角度来看，意愿追随者变少的问题一定要解决。

其次，为什么说阿里是有决断力的公司？想想如果这事放到我们自己身上，要改变自己过去十多年来非常成功的管理习惯（现在仍然大范围还是成功的），是也是会非常难？从员工的角度来说，可能“天下苦秦久矣”。但是，对于管理者来说，景象完全是两回事。要知道，培训市场里面的阿里文化布道官有很多都在倡导学习阿里的三会制度，而且理论解释性和落地实效性都非常好。而阿里管理层能够预判性地放弃目前仍然保持比较有效的管理措施，我认为就是一种果断决策的能力。

虽然我们目前不知道这种变化可能对阿里产生什么样的影响，但是对于这种果断决策的行为，我觉得还是应该值得赞扬的。颠覆自己传统的做法，这本身就是一种胆量。大部分公司丧失了改变自我的勇气，才是它们走不长久的根源。

虽然阿里的变化可能会让公司在一定程度上失去对于员工的控制，员工也丧失了一些被动跟主管连接学习的机会；但这也会给阿里员工更多的自我创新、自我发展的空间。所以，变是一个契机。但为了变得更好，我们必须想办法获得更多，而不是简单地做减法。改革周边还需要配套思维的变化。我认为阿里下一步要解决的是，如何让大家在工作中主动探索出更多的新意。

“……复，其见天地之心乎？”《周易·复》。历史的变化是循环往复的。也许十年后你会看到阿里又发文恢复周报制度呢？

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