组织OD03:什么是组织结构（中）？

01

第三种认识

这个系列真的是连接紧密。

上篇我们谈了组织结构的内部结构，介绍了明老先生的形式上分类，和按照内部结构分类两种认识。

接下来我们继续看第三个视角。

第三种，从内部结构功能定位要求来看。

从功能定位角度，对组织结构进行拆分。

好比汽车每个模块的功能设计，遵循一定的技术标准和原理。

就好像是适合的轮胎，要有一系列标准，橡胶耐磨、防爆、周期、胎噪等。

这是轮胎的技术参数。

可以想象，每辆车包含了各种不同的技术参数。这些参数，也是认识汽车的一个好视角。

02

组织结构的参数有哪些

这些参数，有一些大的分类，是需要因组织而异，量体裁衣，专门定制的。

第一，工作专业化。

有一句话，都不陌生。

简单的事情重复做，你就是专家。

要想成为专家，一个人要选择一个领域，长时间反复练习。

而不是眉毛胡子一把抓。

有没有全能通才，真正能够管理好公司上上下下的，可能只有电梯工。

当然，这是个玩笑。

管理公司上上下下业务是一把手的职责，一把手也需要团队来共同管理。

有团队就有分工。有分工就体现了专业化。

工作专业化到底是什么呢。

简单来说，就是一件工作不是一个人可以独立完成的，要进行切分，每个人负责一块，才能保证工作质量和效率。

这就要求，每个人把自己分到的工作，做的又快又好，简称专业。

小时候看大人伐树，大树很粗，很长，需要一群人来做。

一把大锯子要两个人拉，要有人爬到树上系几根绳子，固定到地面，防止树倒下的方向偏离，也需要一些人。

树快倒的时候，更是需要团队紧张的协作。

经过一群人轮番上阵，才能让一棵大树安全的躺下。

关于伐树的专业化，包括拉锯、爬树、拉绳等。

企业组织里专业化的体现也是无处不在。

从大的职能结构到部门、工厂内部，比比皆是。

站在企业一把手的角度，需要有人算账，财务；

需要有人跑市场销售，业务；

需要有人搞生产，制造；

需要有人去设计和研发，技术。

部门内部，如生产部的食品加工车间。

做橘子罐头，有剥皮、清洗、蒸煮、冷却装罐、贴标等多个工位，一条线下来就是成品。

这样分工下来，每个人负责一个部分，质量和效率就会更有保障。

专业化，是构成组织结构的基本参数之一，从上到下，从左到右，它无处不在。在组织内部，有人的地方就有专业化身影。

第二，部门化。

部门化，就是对同类或同个范围工作进行分组。

比方说你走进菜场，可以赫然看到标识着鲜肉区、蔬菜区、海鲜区、熟食区等。

蔬菜区里面是五花八门的素菜植物，包含很多种，土豆、西红柿、白菜、辣椒等等，这些又是对蔬菜区的分组。

当然，这些是一目了然的自然分组，一看就知道，爱吃什么你买什么。

如果你走进蔬菜区，发现里面都是卖熟菜和海鲜的，那肯定是部门分组出了问题。

部门化在企业组织里一般有这样几种类型。

1、按照职能来分。

这个很好理解，做会计、出纳和财务分析等工作的成立财务部门，做招聘、劳动关系、薪酬绩效等工作的成立人力资源部门。

还有市场部、生产部等都是一样。

这是一个正常公司的标配，也就是前面我们提到的横向部门结构。

2、按照产品类型。

这个也不难理解。

一个罐头工厂，生产很多品种罐头。

可以分为橘子罐头部门、黄桃罐头部门、椰子罐头部门等。

这样划分，可以有针对的操作，有序的开展生产。

橘子皮是剥的，桃子皮是削的，每种水果皮肉处理也不同，保证了专门的团队做专门的事。

3、按照区域来分。

区域或地域的划分，在地产公司普遍存在。

总部在北京，辐射全国，华东区域、华中区域、西南区域公司等。

再细点，按照省份、城市公司来划分。

江苏公司、浙江公司、合肥公司、杭州公司等。

4、按照顾客类型。

举一个家电销售公司例子，可以划分为门店零售、大客户销售、政府采购等。

不同的客户群，销售特点不同。

这样有针对性的组件团队，布局业务，精准服务。

部门化，是对专业化进行管理，让专业化分门别类，形成有序的内部组织，避免一盘散沙，没有合力。

第三、权力路线。

权力还有路线？当然。

权力在组织中就是靠路线来传递的。

权力路线从上到下，贯穿组织各层级和岗位。

权力路线回答一个岗位这些问题，“我要听谁的，我向谁汇报，我能指挥谁？”

权力路线的具体表现是岗位之间的连接，具体的活动体现的岗位的工作上。

比如说，总经理权力最大，掌控生杀大权。

他要奖励一名部门员工，把命令传达给分管副总，分管副总再传达给部门经理，部门经理把奖励执行到员工。

权力路线不能中断、不能短路、不能冲突、不能错乱，否则组织就会产生内耗，乃至停摆。

比如说，多头领导会造成内耗和团队问题。

为什么呢，权力路线出错了。

一个员工接受的命令必须是明确的，才是执行的第一步。

如果他同一件事，接到几种不同命令，就会造成错乱。

权力路线对应的是组织的职权结构。

第四，管理幅度。

管理幅度，简称管幅，又叫管理跨度。

直白点说，就是一个管理者管理下属的数量。

说到数量，就有个合理范围，一个人管理多少人合适，管多少人有效，真正能管理多少人。

管理界争论不休，恐怕也没人能给出标准答案。

但这个标准和尺度真实存在，鞋合不合适，脚知道。

一个人能力很强，领导让他管理5个人，如鱼得水。

后来觉得他还有余力，又加5个人。

这样，下属就变成了10个人。

这位同学，就不会那么从容了。如果手忙脚乱，说明管幅过大了。

孙悟空在花果山的时候，通过四健将管理上万只猴孙。

孙悟空管幅是4个人。

水浒传宋江有107个好汉兄弟。

但真正直接管理的不过副头领卢俊义、军师吴用、副军师公孙胜、水寨旱寨头领等十几个人。

已经属于精力旺盛了。

三国蜀汉刘备管3个人，二弟三弟和孔明。

其实他基本不管，都交给诸葛亮了。

卧龙没辜负他，管了一班将臣几十人，一生操劳，只活了53岁（刘备活到62岁）。

在企业管理实践过程中，管理幅度可以直接影响组织层级数、管理效率和用工成本。

人们总是在追求用更少的人去管理，以追求组织的扁平化和权力路线的传递效率，以及降低用工成本。

随着信息化的应用和企业培训的加强，管幅也从早期的5-6人，逐渐扩大到15-20人（应该是上限了）。

管理幅度，在企业组织中，是个关键参数，有一个基本平衡，也处于动态调整中。

第五、集权与分权。

所谓集权、分权，是用参与决策的人数来衡量的。

简单来说，集权就是权力集中在一把手和高层团队手中，各部门按照执行即可。

分权，就是权力下放给业务部门，他们围绕战略目标，可以自行决策和管理，有点像老子的无为而治。

而现实中，更普遍存在的是集权和分权之间的状态，即不同程度的分权。

具体来说，就是高层拥有主要决策权，同时授予下属团队一定的自我决策权，以此来保证组织的主观能动性、活力和创造力。

这就让本来简单粗暴的权力设计，变得复杂和微妙。

明太祖朱元璋是个控制欲十分强的人，到什么程度呢，建国后直接废除了宰相岗位。

原因是宰相分走了他的权力。

你是皇帝，想干啥干啥。

但结果是哑巴吃黄连，每天起早贪黑要直接批阅数百份奏章。

后来感觉吃不消了，设立了内阁大学士，其实换汤不换药，权力不亚于宰相。

再看红楼梦中贾府大院的权力结构。

贾母身份在那里，权力最大，但一般不用。

其次是王夫人，因为贾政混的最好，也是一般不使用权力。

真正在管事的是王熙凤，贾琏的妻子，王夫人侄女。

总经理、副总管总监，总监（王熙凤）管所有，这三个人的分权模式，属于授权管理的典型案例。

分权程度就像一个温度计，一端是集权，一端是分权，很难绝对处于哪一端，要随着环境气温的文化而调整，才是真实的，可行的。

几个人的企业是低温的，集权就可以了。

随着人数增加，人气增加，温度越来越高，自然要向分权的方向延申。

真正设计一个组织的分权程度，还要结合领导人，高管理念、习惯，企业所处的阶段，行业特点，企业规模等等来具体衡量。

这些就像是外部环境对温度计的影响。

第六、标准化。

标准化，各类管理和操作标准，是流程和过程管理的保证。

举几个例子，岗位说明书、工艺流程、机器操作标准。在标准面前，执行大于改变。

红楼梦有一回说的是凤姐协理宁国府。

荣国府一摊子事就够忙的了，作为乱的鸡飞狗跳的宁国府，凤姐如何应付的了。

第一当然是授权，上面（贾母）支持。

第二就是她的办法了。

在采购、月钱方面是最乱的，凤姐就用了一招，建立标准。

都给我正规起来，不按照标准的，坚决处罚和杜绝。

经过一段时间的整顿，果然都乖乖的配合了。

对于组织结构来说，正规化的最终体现是岗位说明书，里面包括岗位职责、权限、任职资格、工作标准等。

未完待续，咱们下次接着聊~