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【案例分享】某开发区基层干部绩效管理体系完善项目纪实

作者 华恒智信赵磊老师 2021-02-04 15:21 1570

客户行业  政府机关

问题类型  绩效考核

 

【客户背景】

 

如今随着经济发展,很多地区政府的基层组织承担了比以往更多的职责,对他们的工作评价方法成为了相应的难点。类似的,在大量企业中也存在这样的情况,集团化的公司下有大量的分、子公司;许多公司在不同区域开设分部、分机构等。

 

许多企业有大量的部门、或同样部门下存在不同经营方向的多个分部等,对这些分支、分部的绩效考核往往是总公司的困惑点。当总部需要全面抓落实的时候,考核人员对下面的情况不了解,对业务不熟悉,考核工作量大还容易惹来抱怨,类似的问题同样出现在了某开发区的基层管理工作中。

 

该经济开发区成立于上世纪九十年代,位于湖北省,开发区面积200平方公里,总人口22万人。历经十数年的发展,开发区坚持吸引项目、招商引资,创造服务型开发区,充分发挥区位优势、交通优势、文化优势等。

 

逐步发展成为国家级的生物医药、电子商务为核心的经济开发区,地区年生产总值300亿元。与此同时,开发区担负着地区行政政府的职能,管辖着大大小小27个村共22万人,通过招商引资发展的项目需要依托在不同的村进行建设发展。

 

随着近年来经济的发展,服务项目的增加,开发区面临着经济发展、管理压力大的局面,如何实现对村干部的工作成绩考评,调动基层村干部的积极性,保证对项目的服务质量,逐渐成为促进地区发展、经济进步的关键点。

 

早在几年前,根据上级文件指示,为了加强党建工作、基层管理工作的落实,以及促进开发区发展工作,对基层村干部的考核已经开始实行,各村执行上级下发的考核办法,并根据考核结果进行奖励批评。

 

然而,在长期的管理过程中,渐渐出现了不少无法解决的问题,例如各个村对考评结果抱怨不公平,各项重点任务需要上级压着做,再三强调要扣分的重要任务却年年无法完成等。

 

开发区领导只能强派任务,层层下压目标,却反而引起基层干部的不满,工作进展效果不佳,收效甚微。在困惑中该开发区领导找到了专业的人力资源管理咨询公司华恒智信来进行调研、帮忙解决问题。

 

【现状问题及分析】

 

通过到达当地的现场调研,以及对各级领导的访谈了解,华恒智信的专家老师发现目前存在的问题可以归为三类:

 

 

1、对不同情况的基层干部实行“一刀切”的考核,对现有标准生搬硬套。

 

在上级下发的考核办法中,将考核指标大致分为五类,每一类都定了分值,对较为重要的如“服务外来项目”定了较高值。这本来是没有问题的,在考核中管理者对所有的村都套用了这个考核办法。但是有的村有多个或较大的外来项目,有的村的外来项目较少甚至没有。

 

对前者而言付出了更多的工作量,得到的考核分数却有可能更低,对后者而言,并没有很费力就拿到了这个分数。这就导致了有的村做得工作很重,分数却扣得多的情况。

 

通过访谈了解,在本地区的近三十个村级单位中,有的是已经发展成社区级,有的仍然是传统意义上的村落;有的村人口不足千人,有的村总人口达到四千;有的村入驻了企业进行施工,有的村在自己开办经济合作社。面对如此差异巨大的现状,各个村的基层干部日常的工作内容和面临的挑战也各不相同,任务量有多有少,负担有轻有重。

 

在这种情况下,如果还按照同一套办法,对所有的基层干部实行“一刀切”的考核,被考核者始终觉得不公平,可想而知会有抱怨。

 

2、现行的绩效管理中,考核指标除了经济收入类,其他属于定性指标,没有明确的考核标准,而是通过上级“拍脑袋”决定考核结果。

 

通过对现有考核制度的分析,我们发现现行的绩效考核体系只是一个定性的制度文件,在实际考核中,各级领导、上下干部对这些定性指标的理解不同,因而考核时用的方法和标准也各不相同。

 

在原有的考评文件中,参考了“德能勤绩廉”的考核办法,将所有的工作分作五个大的指标,但是对每个方面的考评描述模糊不清,考核方式多以“看现场查文件”这样的字眼进行说明,各村按自己理解准备材料,上级对各村考核时按照各自理解“拍脑袋”进行评判,导致考核结果出来后,上级认为重点任务没有考核到,各村却认为自己工作忙、得分低。

 

3、考核过程偏形式化,结果运用不充分。

 

因为所辖村级单位众多,经常性的考核会浪费人力物力,因此对村级的考核一年进行一次,平时考核没有连续性,各村也不注重收集资料,考核时各单位临时寻找材料,甚至考核前才赶制报告。

 

而考核结束后,对得到的结果利用不足,只作为奖惩标准,而且对先进、落后集体的奖罚措施力度小、幅度窄,仅仅对少数几名进行一次性的奖励,惩罚时虽然进行上级谈话,但因为没有量化指标和合理流程,基层干部总能找到落后的理由。导致大家都觉得对自己影响不大,考核就是“走过场”而已,所谓的奖罚无法发挥激励性、引导性和惩戒作用。

 

【解决方案】

 

华恒智信专家指出,在构建的绩效考核体系中包含多个差异性较大的考核单位的时候,要遵循“统一基础上的分类,分类指导下的统一”的原则,因为有不同要求、不同目标、不同路线,不能用同样的模式去套用在各个不同单位上,一定要分析后进行归类分层。

 

同时,对各单位的分类要限定在统一的总原则下,它们作为高层管理下的一部分,不能脱离总的战略方针、方向要求。针对该开发区现状以及绩效考核管理的问题,结合开发区领导层的现实需求,华恒智信专家对具体的每个问题提出以下解决办法:

 

 

1、建立分层分类的考核标准。

 

在深入了解本地区战略发展方向以及各个村级单位的实际情况后,华恒智信专家老师提出两套方案来对各村进行分层分类。并经过介绍优势与不足、听取客户意见后,采取更具针对性的办法。

 

即通过对各项任务的工作量进行统计并设置权重的办法,对现有的近三十个村级单位进行了分类。在此基础上,对各个村级单位的共性任务和差异性任务进行梳理,并突出各村的核心工作职责,梳理岗位工作的考核指标,确定了考核主体、指标细则、权重比例以及考核频率。

 

例如招商引资的工作量比例较大,则分配较大的权重、较低的考核频率;日常行政事务的工作量较大,则制定较多的指标细则,分配较小的权重、较高的考核频率等。

 

这样进行分类,为科学合理的绩效考核提供了必要的基础,在考核时,对不同的序列的村可以运用同样的考核细则、不同的考核幅度,突出其工作量大的工作的权重,这样的考核结果更容易获得大家的认可。

 

2、建立统一的量化考核方法。

 

华恒智信的专家老师指出,对各单位的分类要限定在统一的总原则下,它们作为高层管理下的一部分,不能脱离总的战略方针、方向要求。分类考核是必然的,但是进行分类考核的时候不能使用不同的考核方法,在设置了不同权重的情况下,要有统一的标准进行考核。

 

而对行政性事务的定性考核往往难以找到客观标准、难以拉开差距,量化的考核方法正是被用来解决这样的问题的。在原有的定性考核的基础上,华恒智信专家团队帮助开发区对考核指标进行了细分和量化,并对考核对象每日每人的工作进行量化痕迹化管理。

 

为绩效考核提供较为客观的支持,在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响,例如工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间等。

 

这样的设计既解决了各村按照各自理解进行工作和材料准备的情况,也保证了每个村级单位的工作不会脱离统一的战略规划,对每个村级单位的考核都是围绕着核心工作以及基础工作展开。

 

3、建立绩效考核过程的规范,并加强对结果的运用。

 

华恒智信专家顾问帮助开发区搭建了相关的配套机制,把原先的单一的年度考核根据考核内容的重要度及管理成本改为日常监管、季度考核、半年审查、年度终考等,对考核不同指标的执行方式进行了详细的规定。

 

对考核结果加大利用幅度,如用来指导改进下一阶段的工作,并与其他制度进行挂钩设计等,保证多角度、多方面地应用绩效考核结果。每年的考核结果可以和每个单位的薪酬体系挂钩,不仅仅是针对少数优秀或落后单位,而是将所有的单位都纳入该体系,分成多个层级进行不同的奖励惩罚。

 

同时,考核结果作为进行培训、推荐表彰、组织奖励、免职等的重要依据,有效发挥绩效考核的激励约束作用。

 

【思考与总结】 

 

绩效考核要发挥作用,首先要注意对考核对象不能一概而论进行考核,“一刀切”的方法虽然降低了人力物力的消耗,却影响了绩效考核的结果,导致考评工作没有发挥作用。

 

推而广之,对不同部门、不同分子公司、不同地区的分部的分类,也要考虑是从客观的规模大小来分类,还是根据各自地区的市场情况来分类,只有对具体情况具体分析,才能得到科学合理的信息。注意把握统一与分类的原则,进行不同情况下的定性和定量分析,并结合以有效的奖励惩罚措施,才能有效避免考核公信力低、考核无用论等情况。

 

需要注意的是,绩效考核体系往往不是独立存在的,对该体系的提升往往需要其他管理体系如薪酬管理、培训开发、员工职业生涯规划等体系的配合提高,这一方面要求企业不断进步、改进现有制度,另一方面也要求管理水平的提升。只有各个体系的合理搭配,系统提高,才能全面提升企业的人力资源管理水平。

 

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关于作者
华恒智信资深人力资源研究顾问,高级培训师,中国人力资源协会理事,现就任为北京华恒智信人力资源顾问公司总经理,高级合伙人。..
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