【关键词】华为 HRBP
我们跟HRBP近距离接触后，发现新上岗的HRBP一般都有这四大痛点：
• 角色定位模糊：不清楚公司对HRBP的定位和要求；上岗之后感到无人关注，找不到组织，没有归属感，也没有方向感；从业务转HRBP不知道发展路径；
• HRBP基础知识薄弱：不清楚HR整体框架和各模块之间的联系；希望尽快掌握HR使用方法，如战略规划技巧、绩效管理等。
• 价值不清晰：原来做业务，自身价值很明确，对于做HR工作，不清楚如何发挥价值。
• 对工作束手无策：不知道如何快速上手，赢得主管和团队的信任，和业务团队建立良好的关系？
其实，新上岗的HRBP需要强有力的赋能，才能实现其转身，胜任岗位的要求。
针对新上岗的HRBP遇到的这些痛点，华为的解决方式是选人-转身-高效，解决新HRBP的痛点。
选人：人员从哪里来
华为在搭建HRBP团队时，初衷是“指导员建到连队”，所以势必要增加一些HR人员，当时华为是从干部中抽调了一批HR到一线做HRBP，另外从业务部门转一些管理者做HRBP。
HRBP对业务有更多的理解，加上专业HR的合作，HRBP和专业的HR形成了“懂业务+懂HR专业”的团队作战模式。
转过来的干部，继续支撑本产品线，只在本产品线内交叉到另一部门做HRBP，比如说网络产品线A部门的管理者继续在网络产品线，但是到网络管理产品线B线做HRBP，这样业务部门就有动力输出优秀的管理者做HRBP。
转身：解决业务主管不愿意转做HRBP的问题
针对业务主管不愿意做HRBP的问题，华为采用的是示范效应。
优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年之后，可以选择回业务部门。这样先吸引优秀的人加入，没有后顾之忧了，慢慢就开始有了示范效应，一年之内就把HRBP配齐了。
事实证明这也是一举两得的事：华为主管在业务管理上做得不错，能当上主管，但要走的远，还要看人员与组织管理能力怎么样。业务主管在HRBP岗位上锻炼提升了人员管理的能力，回到业务部门后有了明显的提升。
高效：解决了业务主管转做HRBP担心“做不好”的问题
专业高效打胜仗，华为首先确保业务主管来了之后能力确实能提升，通过HRBP角色认知，绩效管理、干部管理（TSP、MFP）、教练式辅导、战略规划（BLM项目）、组织氛围（Q12）等项目，来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平，提倡每打一次仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗。
华为赋能的方法是通过角色认知来明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升；针对不同业务背景的人因材施教；HRBP的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。
赋能方案借鉴业界能力提升的3E理论（721模型），主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。
3E理论是指产出（efficacy），衡量自身的产出；效率（efficiency），体现系统对资源的利用情况；效果（effectiveness），体现本系统产出对其上级系统的作用。
应知应会
应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题，帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法，一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习，是根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案。
应知应会学习内容有公司产品知识学习（参观展厅、站点机房等）；与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。
赋能研讨：集中研讨
通过急用先学，解决新上岗HRBP为胜任工作，核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对赋能方案，因材施教。
华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
业务能力：业务战略解读与执行能力。
管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的：
其中，BLM（Business Leadership Module：业务领导力模型）概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ，同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架。
教练式辅导就是“帮助”，让人力资源的价值得到更大程度的发挥，教练式辅导的招式是GROW，制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
实战中提升能力
实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式，在实战中不断持续提升，为业务创造价值。
因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系，合作关系主要表现在三方面：
部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的成功负责；
HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助；
HRBP的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成功，促进组织和个人的共同成长。
在工作中，HRBP应该提供给业务部门的帮助有：提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案；HRBP作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作；伟PM/PL提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力，进行周期性的组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议；作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道。
基于这些，HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等，以PARR+团队作战的方式交付，而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践！
其中，MFP（经理人反馈计划） 是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
MFP实施三大步骤：认真的报告解读是起点；富有成效的反馈会议是关键；后续的行动真正体现效果。
MFP关键特征是：
• 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动， 用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
• 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
• 加强双向沟通：MFP是员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。
新上岗的HRBP在工作中或多或少都会遇到一些痛点，这都是无可厚非的，只要加以引导和赋能，一定可以胜任这个岗位！
上榜得茅豆
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