从考评困境到改进正途还有多少路要走？

作者崔庆法 2021-01-26 23:07 39156

内容来自 2021-01-27 打卡话题观看本期直播

小天是2018年入职公司的一名技术人员，在2020年的年终绩效考核中绩效评定为C，在今年1月便收到人事通知薪酬降低20%。小天非常不服，认为公司之前并未告知有此制度，只是强调绩效得分会影响年终奖金。而人事部认为薪酬制度中表明“年度绩效不佳的员工将会受到降级降薪处理”，且制度已群发邮件，小天不知情是由于个人疏忽导致未读邮件。面对这一案例，HR你如何看待？你认为小天被降薪是否合规合理呢？从HR的角度来说，我们应该如何更好的处理这样的事件？

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从“考核困境“改进正途”还有多少路要走？

文/崔庆法

从字面的制度上讲，小天降薪自然是合理合规的，否则不就是制度形同虚设了吗？但是从活生生的现实上讲，小天被降薪似乎感觉又是好像是又突然了些，虽然当时薪酬制度可能是群发了邮件的，但是小天有可能真的没看或者看的不具体，或者即是看了，可能也没有理解到位。在绩效是C的情情况下，本就心情不好，年终奖自然是不能如愿了，竟然还发现薪酬还要被下调，这可真是“是可忍孰不可忍”，一股莫名的怒火难免油然而生。这种事，不落到自己头上，总难免轻飘飘的，一旦落到自己头上，我们的理由可能比小天还会多。

当然，我这种替两面说话的做法，也总有点“捣糨糊”之感，为了有助于问题的解决，还是需要多说两句。

一个常见的事实就是，绩效工作本来就不好做，做好的企业也总是少数。这个案例同样也是如此，从事情的描述上看，如果小天所在的部门不是个案的话，那么这家公司绩效工作做得其实也很一般。为什么这样说？

小天既然已经得知绩效是C，但是却不知道由此带来的薪酬调整；如果说是小天疏忽没有看制度，但是小天的上级难道也不知道这种制度吗？难道在绩效评价的时候，上级就不应进行下绩效沟通和辅导吗？即是没有绩效辅导这一流程，难道不知道至少多关注下被评为C的员工吗？——如果上级确实不打算让小天在这里干了，那自然另当别论了。从这些问题出，显然可以看出，这家公司的绩效管理很难说做得好。

即使按照最传统的绩效循环的逻辑，这样绩效管理也远远是不够的，但确是在大部分企业中常常发生的。很多企业很多时候，提起来绩效来，就是考核奖惩；而且还为自己找到了一个振振有词的理由，一切从简，简单易行。

这就是我们大部分企业的绩效实际，想必大家听的很多绩效课程上来就给大家描述一段绩效痛点的原因了。事实上，这种仅仅立足于考核奖惩的绩效，往往会带来很多问题，案例中情况就是这种考核奖惩绩效的典型症状之一。

从另一方面，无论如何美化绩效，但却不容否认的是绩效指标目标与奖惩的制定都是带有一定博弈性质的。如果把绩效仅仅停留在考核奖惩的逻辑层面上，必定会陷入“博弈”的困境。个人往往都会嫌弃目标高而奖金少，而企业往往都会嫌目标低而奖金给多了。很多棘手的难题大部分都是这一基本逻辑上对撞而形成的，只不过在不同的企业表现有轻有重而已。

要想解开此局，就需要引入及做好绩效改进，绩效改进与做好绩效完整的循环，才能够使得整个绩效管理活动一方面支撑企业发展战略实现，另一方驱动个人获得成长，再一方面就是提升了管理干部的领导力。可以说，良好的绩效管理，可以带来“三赢”。

从考评困境到改进正途还有多少路要走？

从企业价值循环的逻辑上也是如此，绩效考核就是价值评价，就是评价部门团队和个人对企业价值创造的贡献；基于绩效考核评价的奖金就是价值分配，企业往往会根据绩效考核评价分数确定部门、团队和个人的绩效奖金；如果仅仅做好了绩效考核评价和绩效奖金，就会发现，价值创造又靠什么来支撑呢？没有价值创造，净整些价值评价和分配的活动，最后不走入误区与陷阱才怪呢。所以说，在推行绩效考核评价的同时，需要推动绩效改进，实现价值创造，才能让价值管理有完整的循环。

绩效改进为什么往往容易被忽视？当然，是因为绩效改进往往都是有些难度的，有一句源自大厂的很有名的话，“今天的最好表现就是明天的最低要求”，听起来就让人感到压力山大。这是其一，其二，就是在现实中，往往把绩效考核奖惩整好就不容易了，还提什么改进，哪还有什么精力。

然而，要想做好绩效就必须跨越这两个“纸老虎”，捅破第一个“纸老虎”需要文化底蕴的动力支撑，捅破第二个“纸老虎”需要思维的转变：既然要做绩效，哪就让绩效带给我们提升与改变吧，仅仅考来考去，有什么意思，难道在学校里还没有被考够吗？捅破这两个“纸老虎”后，自然也还需要方法、工具和体系。

在历经某行业国际前三强企业近20年摸索实践，另加数十家企业推行所产生的良好效果，我们提炼总结了绩效改进体系PBOS绩效改进势能体系（正在申请版权），期望可以有效解决案例中的问题。

先把模型放这里，后续有时间继续为大家介绍互动。在PBOS绩效改进系统中，首先就是文化和精神，即奥利匹克精神，一方面是“更高、更远、更好”的追求，另一方面正好吻合当下 “90后”、“00后”甚至“10后”新生代员工的特点，以游戏化、竞技化的方式，构建有趣好玩的绩效改进体系。

从考评困境到改进正途还有多少路要走？