提升部门绩效考核的有效性

 本人在企业内部从事人力资源管理相关工作，因此本文就我个人曾经接触到的一个关于绩效考核的实际案例进行剖析。从提出问题、分析问题、解决问题这几部分来详细进行了阐述，同时也进一步理清了绩效管理工作的思路和未来方向。

一、案例背景

案例中的H企业是一家大型制造业，公司有员工总人数4000余人。A公司每年年末都会采用部门自评+总经理复评的方式对各部门进行年度绩效考核。

由于总经理对业务部门的指标设定得更加严苛，在评分的时候往往会偏低，因此职能部门常常评分高于业务部门。这引起很多业务部门的不满，他们认为职能部门带来的业绩少得分却高，内心里很不服气。内心的不满表现在言语上就是对人力资源部的吐槽和工作上的不配合。

对于这种情况，人力资源部新晋升上来的HR负责人陷入了两难。虽然业务部门在企业中更重要，但相对的他们也获得更高的薪酬。在绩效评分上，这些业务部门的绩效一定要比职能部门高才合理吗？如何平衡各部门的绩效评分结果，真是一件让人头疼的事。

二、处理过程

考虑再三，该HR负责人做出了艰难的决定，为了顾全大局，他毅然决然地降低了职能部门的考核评分，进而缩小了业务部门和职能部门之间的评分差距。主要有以下几步操作：

• 主动降低职能部门绩效

作为人力资源部门负责人，自然是希望自己部门得到高绩效的；但也正是因为作为人力资源部门的主管，才不能无惧流言地接受这次高绩效，因为HR负责人需要综合考虑很多要素。人力资源管理注定不是一个部门的狂欢，它更需要业务部门的支持，决不能因小失大。

权衡利弊之后，这位新人力资源部负责人便主动调低职能部门的自评成绩，让业务部门和职能部门的年度绩效得分差距减少。认为这样做给足了业务部门的面子。

• 安抚其他职能部门

HR负责人直接降低了所有职能部门的考核评分，以财务部门为主的其他职能部门很不买账，怨声载道。该HR负责人只好跟职能部门领导一个个摆事实讲道理，比如HR部门评分比其他职能部门降得还多很多呀，毕竟业务部门是创造利润的，只有持续创造利润我们公司才能可持续发展等等措辞，并希望以此说服其他部门负责人。

3、安抚下属员工的情绪

面对领导的这种做法，其下属员工都很不解，很多员工表现出了不满的情绪，为什么要迁就业务部门，他们说什么就是什么？领导也太软弱了吧，都不会给自己部门争取原本属于自己的权益，真令人寒心。

攘外已经结束，如何安内？安抚好本部门员工的情绪才是接下来更重要的事。毕竟绩效跟奖金挂钩，不能让下属员工寒心啊。

HR负责人跟部分意见较大的员工进行了一对一沟通，向他们说清楚此事的利弊关系，争取下属员工的理解和认同。毕竟业务部门认为绩效评分公平了以后，会对公司更忠诚、工作上会更加卖力，对人力资源部的工作也会更加配合。业务部门是为公司赚钱的，他们为公司赚更多的钱了，公司自然不会亏待我们部门员工的，相应的薪酬和奖金也会同步提升了。我们不能目光太过短浅，看不到长远的收益。

三、案例冲突：HR调低职能部门的分数合理吗？

一方面，有观点认为这种情况是比较正常的。

因为绩效管理的基本目的推动日常管理工作。职能部门的过程指标较多，结果指标较少，在工作中只要不犯错、工作态度端正、保证部门业务正常开展，职能部门很比较难得低分的。相反，业务部门的工作是结果导向的，只要不能完成业绩指标，过程做的再好也无济于事。因此，同样是推动日常管理，职能部门的考核得分大概率的会高于业务部门。

但是，业务工作其实是非常复杂的，不是一个非此即彼的关系，也不是一个自然年度的关系。我们经常举的一个例子就是销售和代理商开发的关系，虽然今年的销售不好，但是今年却开发了大量的优质代理商，而这些代理商会让明年的销售发生质的变化，这种情况是是不能只看销售结果的。

另一方面，有观点认为是不正常的。

因为绩效管理的根本目的是要推动企业业绩目标的达成。如果出现职能部门绩效得分高于业务部门绩效得分，而业务部门的绩效得分由于老板设置的目标过于苛刻导致业绩达成不理想，那么这种情况就是不合理的。

业绩的实现固然和业务部门人员的努力分不开，但不可能与职能部门完全不挂钩。影响销售实现的因素有很多，可能是新开发的产品不符合目标市场的需求、可能是内部营运速度无法吸引更多的优质代理商、也有可能是公司产品的成本高于竞品导致价格无优势、还有可能是企业的包装过于老套……这是都不是由业务部门能够左右的。因此，从组织协同的角度来看，这种情况是不合理的。

那么HR是否应该调低职能部门的分数？

答案是万万不可！绩效≈业绩+效率，无论是业绩还是效率，其评价主体都不是人，而是为具体工作设置的考核标准。人力资源改低职能部门的绩效得分会违背绩效管理的契约性，让绩效管理丧失其公信力。但是，如果企业想让职能部门的考核结果分布更加合理，可以采用标准分计算法对考核结果进行处理，但是这种处理不是为了改低分数，而是为了让分布结果更加合理。

四、问题分析

业务部门为什么会不服自己的考核得分低于职能部门？

业务部门往往会觉得职能部门不创造直接价值但得分太高这种认知本身就是不正确的，企业内部的分工不同，每个岗位都有其存在的价值，如果进行岗位价值评估，业务部门的岗位价值不一定会高于一些职能部门的岗位。

其实，造成这种冲突的源头很可能业务部门认为奖励分配方式存在问题，一线部门的整体收入水平应该高于职能部门，但是得分却不适用这种逻辑。那么案例中的公司在绩效评分中存在哪些问题呢？我们一起来梳理一下。

1、绩效考评及奖励设置模式问题

职能绩效与业务的得分呈两极化分布，表面看是分数的差异，但实际上是绩效考评模式出了问题。以我所在公司为例，最初刚开始推行绩效时，财务部所有人的自评都是满分，虽然超出HR的想象，但在财务看来，自评分没任何商量的余地。其实HR心知肚明，员工对绩效还是非常排斥的，财务部只是一个缩影。低分意味着扣工资，为什么要自废武功，打低自己的自评分？

绩效考核中的自评环节，虽然增强了员工的参与感，但却违背了人性，因为缺乏结果性数据，导致职能绩效得分高得离谱。这像不像我们的高考估分，绝大多数人都过于乐观了，或者说存在一种侥幸心理。

造成业务部门对职能部门考核得分过高的不满情绪很可能是奖励设置问题。假如当年的销售没有达到老板的预期，但总的来说公司的增长率大于行业平均水平。从考核的角度，肯定是销售没有达成，业务部门的奖金会受到影响，而如果职能人员的奖励仍然不受影响的话，这种对抗就一定会产生。

因此，绩效考评及奖励设置应遵循一定的原则。职能部门的奖励要和公司业绩达成挂钩，公司业绩没有实现，职能部门的奖金一定会受影响。

2、考核指标不够量化

业务部门考核结果往往与销售结果挂钩，因此比较容易量化。常见的考核指标有业绩完成率、开拓完成率、资金回笼率等等，客观评价居多。

而职能部门由于不直接产生业绩，且工作往往是辅助类或支持类，因此较难形成量化指标。常见的考核指标往往是工作内容、工作能力、工作态度等等，主观评价居多。就大部分中小企业而言，职能部门几乎都是事务性工作，并且偏动作，很少对最终结果负责。如HR的考勤统计，只要不出错，及时提交就可以拿满分，但没人对出勤率负责。

从数据来源角度看，职能部门定性大于定量，很多数据依赖于检查，主观性处于主导位置。如制度建设，有没有超出预期，是否达到目的，很难量化。

正因为业务部门和职能部门存在主客观评价的差异性，才导致双方考核的结果和效度出现偏差。

3、评分尺度标准不一

众所周知，我国绝大部分中小企业采用直线职能制组织架构居多，每个部门通常都会设置一名负责人。且由于每位部门负责人的管理能力、管理思路、甚至性格都不一样，因此导致每个部门评价的尺度和标准也千差万别。

比如说有的部门领导喜欢给下属打高分，只要工作没有出现严重失误，通常都是90分以上；而有的部门主管由于管理上比较严格，下属拿到的分数通常就比较低。所以不同的评分尺度标准，绩效评分可能会有很大差异。

4、薪资结构体系不同

从薪资结构看，职能人员的绩效是其收入的核心部分，占比往往在30-50%，而业务人员的绩效只是点缀，核心在于提成。如果强行将职能的绩效得分降到业务水准，薪酬将大幅缩水，很可能引起职能人员的动荡。

说到底，职能部门的绩效与战略的关联度并不高，导向性比较差，对业务的赋能只是一句空话。这自然成为业务的吐槽点，职能对业务的贡献少，凭什么得这么高的绩效分？

这时候，人为干预职能部门的绩效得分，只能说是治标不治本，虽然平息了业务部门的怒火，但却有可能引起职能部门的不满，难道职能部门的绩效得分一定要比业务低？导向不同，指标不同，薪酬结构不同……将职能与业务两个部门的绩效得分横向比较毫无意义。

五、效果点评

这个HR负责人可能是秉承低调做人、高调做事的心态在面对这个打分的问题。案例中明确说了“老板对业务部门的要求高于职能部门”，所以HR领导自己心里都有数，不是HR干得多好，而是老板对他们没有高要求。既然如此，业务部门在外打硬仗，吃苦头，到头来绩效分还低于整天坐办公室的HR部门，他们还能心理平衡吗？推己及人，换了是自己，心里又能舒服吗？

再换个角度考虑问题，如果今年职能部门绩效分高于业务部门了，等到明年，业务部门的心态很可能变成“你HR部门行你们自己上啊”，业务部门必然对HR部门的工作不配合还对着干，那么HR部门的好日子也就到头了

或许HR负责人想活得更长更舒服些，一个年度绩效分而已。

但HR负责人这样做会遍地树敌，不仅本部门员工不高兴，被调低分数的其他职能部门不开心、被缩小距离但是分数仍然落后于职能部门的业务部门更不开心——这不是施舍吗？

更可怕的是，人力资源部最终还会被架在“火”上烤——通过这个操作，HR部门俨然以一个超级权力部门的面目出现，不管是业务部门还是职能部门谁也很能心服口服？

上面分析了HR部门负责人调低分数的负面影响，接下来看看怎么更好地解决这个问题。

六、解决方案优化

如何解决这种冲突，我们可以从整体性来考虑。

1、明确绩效考核的目的

首先需要明确下，人力资源部设计部门绩效考核的初衷是什么？当然是为了提升公司整体的组织绩效。而业务部门最终因为“分低伤心”、斗志全无，决不是案例中人力资源部、总经理想看到情况的。各业务部门因为年终绩效考核中的无力感而加深对职能部门的矛盾更不是人力资源部、总经理想看到的。其他职能部门事后得知自己的自评分数被调低的时候，会感觉自己被人力资源部门“代表”了，这也不是公司老板想看到的！

所以说，调低职能部门自评分的方法并不能解决案例中的问题，不仅如此，可能还会造成一系列的负面影响。

2、完善考核机制

绩效考核是各级管理者与员工为实现绩效目标而共同参与的绩效指标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用的全过程管理。从这个角度来看，年度绩效让员工自评和老板复核显然是不合理的。原因有以下两点：

 1、员工自评，一定建立在员工自我认知的基础上。从人性的角度来看，每名员工都会认为自己工作表现不错。尤其是年底考核关系到个人涨薪晋升等切身利益，员工更加不可能给自己评低分，这样就陷入了吃大锅饭的局面；

2、老板复核，老板复核的依据是什么？老板并不是每名员工的直接上级，他并不清楚每名员工的实际工作绩效表现。所以如果让老板来复核，老板往往会根据个人的喜恶来主观评价。一旦涉及到主观评价，其结果往往欠缺公允。

所以，制定科学合理的考评机制非常重要，员工的年度考核指标应当来自于公司及部门年度目标的分解，并经上下级共同商量明确具体的考核标准及方式，最终由直接上级根据每位员工的完成结果进行评价。

当然考虑到不同部门的工作性质和内容差异，职能部门和业务部门还需要分别进行绩效排名。也就是说职能部门分数大排名、业务部门分数大排名，确定好组织绩效考核定的这个大原则，能够很大程度上兼顾组织内部的公平。

3、量化考核指标，强化部门之间绩效的可比性

职能部门的考核指标在设计时应该遵循以下三个原则：能量化的尽量量化、不能量化的指标流程化、不能流程化的指标行为化。

①量化。量化的意思是指标一定是具体的数值，通常是时间、数字或完成比例。比如说招聘人员的主要考核指标是招聘计划完成率、试用期保留率；培训人员的主要考核指标是培训计划完成率、培训满意度等等；

②流程化。流程化的意思是指标设置时要考虑系统性，要围绕业务流程来考虑，从企业的主要业务流程选取关键的流程节点，并在基础上进行设置绩效考核指标。比如说某陶瓷企业围绕经销商开单流程，分别设置了开单岗位产品推荐单成功率、客户下单及时率；财务岗位核单及时率、准确率；物流岗位装车及时率、交付及时率；业务岗位销售目标达成率、资金回笼率等等；

③行为化。行为化的意思时非系统性的工作可以通过描述成具体的工作行为来考核，比如说行政助理岗位考核文件递签出错次数，当超出标准出错次数就予以扣分；前台岗位可以考核电话接听及时率等等。

4、区分清楚工资和奖金

需要说明的是，如果销售增长，职能部门的奖金也应该增长，增长幅度要小于业务部门的增长幅度；如果销售降低，职能部门的奖金也应该降低，降低幅度要小于业务部门的降低幅度；如果某年业绩触发了否决条件，那么无论销售还是职能，其奖励都可能归零。

在实际操作中，一定要分清楚工资和奖金，工资是员工提供正常劳动应该获得的收入，奖金是企业根据效益提供的额外奖励，不具备强制性。很多企业在推行绩效管理的时候，从原有工资提取一定比例进行考核，这种情况在实际操作中一定要慎重。同时，业务部门的奖励政策一定要反复推算，激励政策一定要兑现。

要消除业务部门抱怨职能部门绩效得分高，职能部门抱怨业务部门基本工资高这种对抗的环境。光靠简单的修改分数或采用狐狸分肉般的平衡是远远不够的，企业需要从战略规划、薪酬设计、个性化激励方案等方式着手，通过一些列管理措施来提高企业员工的整体经营意识，消除内耗、实现企业的合力。

5、重视绩效评分环节

在考核指标明确的情况下，HR需要清楚专业评分和综合评分的权重。专业评分的打分人，都是直属领导，而综合评分的打分人，需要跨部门沟通。HR需要提前跟各部门打好招呼，在综合评分的时候选择合适的评分人，是保证公平公正的基础。

打分之前HR最好把所有的打分人约在一起，严肃纪律，统一思想，重申标准，强调一定要避免人为的误区。更要禁止大家拿着表格到处转，把严肃的评分环节做成了人情交易。能用系统操作最好不要用纸质版评分。这样，要求大家根据实际情况打分，对于过高或过低的分数，HR有权进行再次沟通，打分人需要说明理由。这个理由，如果不能被接受，评分无效。

也可以在评分之后，会专门设置一个“去掉一个最高分和去掉一个最低分”的环节，也是出于这样的考虑。追求公正公平，是绩效评分很重要的一个原则。从完善考核机制、量化考核指标上做出改变，相信能极大提升绩效考核的公平性和有效性。这样，到了年底，销售部门员工和职能部门员工再也不用担心“不患寡而患不均”了！

七、总结

绩效考评要想做出成绩，需要考虑公司的实际情况，即便可以参考同行的做法，也还是需要设定符合自己公司的绩效管理方法。并在在执行的过程中，与老板，与业务部门大家一起多次沟通，以其达成共识。这个共识，非常重要，会在执行过程中遇到理解还是障碍，完全取决于大家最初有没有达成共识。

事后改分的情况，其实是非常忌讳的，也在原则上背离了绩效考核工作的初衷，如果你可以改职能部门的分，别人会想你谁的分都可以改，那是不是我们怎么打分都跟游戏一样，如果大家产生了这样的分歧，HR工作将很难推进。

在组织内部，我们肯定会遇到很多问题，当问题产生的时候，不能只是“头痛医头、脚痛医脚”，更不能像案例中的HR负责人越俎代庖地调低其他职能部门的分数，就是为了缩小分数差距，而是要抓住问题的本质，想出能够解决问题的根本方案，这样才能不负组织对大家的希望。