你只是PPT的搬运工

哇哈哈哈哈哈哈哈………………

三寸鼻涕小儿，老夫掐指一算，明年给你两千万培训费用，你也不知道怎么花

看看你这问题的逻辑：

由于费用不够，今年组织的培训基本都是安排内部讲师讲课，很少设置外训，全年评估下来培训效果并不理想，老板也很不满意。

在你的认知里

1、培训就是上课

2、上课就要请外面的老师

3、请外面的老师就要花钱

4、不花钱的培训就没有效果

 羊驼，你除了安排老师上课，就不知道什么是培训了吗？

所以，你自己职业发展中的学习成长，也是寄希望于多花钱去听老师讲课，对吗？

你到现在为止，听过的课还少吗？你又长高了多少？还不是三寸鼻涕挂嘴上吗？

有的人，天资聪颖，看书一目十行，听课融会贯通，能迅速理解中心思想和关键要素，遇到类似的问题能立刻想起书上或老师曾经教过的东西，运用的时候还懂得变通。

他们随便看个电视剧就能从中发现一些方法，代入自己的现实工作或生活，触类旁通，举一反三。

有的人，天资愚钝，无论看多少书听多少课，理解都困难，更谈不上吸收了。到了该用的时候，什么都想不起来，八百棍子都打不出他一个响屁。

为什么大点的公司都要招985，211，因为学历高的人比学历低的人大概率学习和运用能力要强一些。

大家多是中小企业混的HR，所以你们要培养的对象，大部分学习和运用能力并不那么强。

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本来不想讲这么多废话，直入主题不香吗？但直接讲好象文章有点太短了，所以我得多打几个字滥竽充数。

但凡说培训的问题，无不是先从培训需求说起。

你知道你们公司的培训需求吗？

你不知道？我知道！

我知道你每年的培训计划，都是战略管理、领导力、执行力、沟通技巧、非人、非财、时间管理、Excel等等等等、等等等等！顶多追点时尚，切克闹，MTP来一套，张三分析法，李四矩阵，王五模型，赵六解码，哼哼，还能玩出花来？

对于公司来说，培训需求分析就两个方向：

1、公司战略规划，业务发展规划（或者老板的大致想法）

2、绩效分析，公司现阶段存在的问题

对于个人来说，培训需求分析也就两个方向：

1、个人的职业生涯规划

2、绩效分析，个人现阶段存在的问题

以上，再结合各岗位的任职资格和胜任条件差不多就能分析出来。

培训内容分两类，一类是意识形态，另一类是知识技能

从培训评估的角度，学习了不代表掌握了，掌握了不代表会用了，会用了不代表能用好了，用好了不代表就有结果。

有个人姓柯，叫柯比，他总结了培训效果评估的方法，叫柯式四层评估法，分了四个层级，分别是反应层，学习层，行为层，效果层。

反应层——学得爽不爽，一般现场打分，觉得老师怎么样，觉得课件怎么样，诸如此类

学习层——学得好不好，一般现场考一下，或问答

行为层——做行为量表，评估学习后有什么行为变化

效果层——培训最后带来什么效果上的转化

一般你们做评估，估计大多是第一层吧，能做到第二层的都极少

所以，你们的培训，大家听了也就听了，有悟性的自已发挥，没悟性的学跟没学一样

实际上，我们在企业做培训，有两类主要课程：

一种课程属于意识形态类的，真的是各凭悟性，听过就听过了，谁能吸收多少看造化。

相对而言，高层更多的是采用这种启发式培训，他们需要拓宽视野，提升格局，打开思维的枷锁，让他们和别的公司高层抠抠脚、聊聊天，出去走走经历一些事情，看看书报感悟一下道理，说不定就能有很好的启发。

比如当高层戴顶绿帽的时候，他对企业管理的感悟一定会提升一个档次。过一会你让他戴顶蓝帽，他又进步一点，你再让他顶个小红帽，他又进步一点

哎，哎，六种颜色的帽子换来换去，不香吗（不能配表情包，一点都不爽）

还一种课程属于知识技能类的，敲黑板，这是我要说的重点。

这种课程的培训，我们是希望确保学员熟练掌握并能加以应用的。肯定不是听听课就能学会的。

嗯，我打算现在教你做一道超级无敌好吃的蛋炒饭，来，先拜个师，奉个茶

为师我在讲台上唾沫横飞，在黑板上写写画画，下课。

徒儿你是不是就会做这个蛋炒饭了？

同理，我在讲台上讲三天绩效管理，你就会做绩效管理了？

如果这样就有效果，那我公司早就是世界五百强了好吧！

给你个晖氏四层培训法，你要一个人做好一件事

1、先要给他工具、套路或方法

2、教会他用工具、套路或方法、反复练

3、有一个机制监督他去用这些工具、套路或方法

4、他不排斥被这样监督

我教你蛋炒饭，我要给你锅铲和配料，再给你一个配方，教会你基本的炒功，让你记熟这个配方，反复炒好多次，直到多次出品都符合我的品鉴考核（记住，我就喜欢吃焦糊焦糊臭臭的），你才算学会了。

我要教你战略分解，就要给你战略分解相应的工具，教会你用这些工具做战略分解，带你练习好多遍，你才算学会了。

为什么要强调工具、套路或方法。

比如，我教你面试，告诉你面试要针对对方的某个事件中的各种行为进行细致的提问，叭啦叭啦……你学完后未必完全吸收和理解，做起来难免走样。

于是，我给你个BEI行为面试法和STAR、九个打不溜六个哎曲啥的（5W2H）等套路，于是你提问的时候就有章可循，不容易走样。

再比如，我教某些人做工作计划，你信不信这些人回去做出来的工作计划各种各样，不是甲少了个胳膊，就是乙少了条腿。

所以，我要给一个计划表，让他们做工作计划就按这张表来填，照着填就不容易走样。

多练习几次，会填这张表，也能运用到讲过的知识点，才算是学会做计划了。

但是，学会了你回去就会用吗？

未必！

学习新的东西，往往要改变旧的行为习惯，改变旧习惯会觉得别扭，甚至在一开始会降低自己的效率。

比如一个篮球运动员，一直用不正确的方式投篮，虽然也能投中，但命中率没那么高。于是我们要改变他的投篮姿势，刚开始他肯定会觉得别扭，而且命中率很有可能会下降。所以，他很可能中途放弃调整姿势，还按原有的习惯来。

我们给他们培训了工作计划，也给了计划表，他们一开始肯定也觉得很麻烦，经常忘写，甚至有人觉得就那么三五件事，有什么好写的，以前不写不也这么过来了吗？

所以，我们要有个机制，监督他们必须用这些工具和方法，直到养成习惯。

有的公司有些老员工在这时候会跳出来，公然抗命，不愿意被机制监督，不执行，你能奈我何？

如果搞不定他们，也别谈什么培训效果了。

本官今日定斩、不饶！

来  人  呐  ！！

狗  头  铡  侍候！！

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说个正常的培训逻辑，在公司发展现阶段，我们发现公司项目管理比较弱，于是就想提升一下项管理人员的项目管理能力。

按大家平时的做法，找个老师来教下战略规划项目管理，最多课堂模拟下，然后老师撤了。

这种情况就是各凭悟性了。

正确的做法是，通过老师教学，大家对项目管理有个基本认知（说个题外话，这类外训，应该要求老师带工具来教学）。（做反应层和学习层评估）

接着，参照老师的教学内容和工具，结合公司实际情况，设计一套公司内的项目管理制度、流程、规范和表格。

再把这套项目管理的机制做内训演练，反复练，直到大家熟练掌握流程、规范和表格。（做学习层评估）

开始推行这套项目管理机制，让大家按章办事

顶住不适应的压力，持续一段时间直到大家养成习惯（做行为层评估）

效率自然就提升了（做效果层评估）

久而久之已经常态化了，未来进来的新员工，接受自己岗位关于项目管理部分的流程和标准规范的培训，就好了。

如果这样举例你理解不了，我们换个HR的场景

你公司存在用工法律风险，公司出钱，派你和一些高管出去培训劳动合同法相关的课程。

然后呢？

你得在公司改下自己的用工机制，形成一套法律风险防范的制度、流程、方法、表格

然后大家坚持按照规则去做这些表格

最后避免了很多没必要的劳资纠纷

形成常态后，再后面进来的新人，培训他们我们正在应用的流程、规范、表格就好了

如果只停留在大家出去培训了这个环节，显然是不会带来任何效果的。

再换到个人

假设我们分析，你自己的职业成长，你希望自己成为一个招聘专家，又比较缺面试的能力。

你可以找个又帅气又聪明又有耐心又接地气的老师，教你关于面试的理论、知识，还有那些情景模拟法，压力面试法，结构化面试之类的工具。（做反应层和学习层评估）

什么？上哪找这种老师？

看这里……看这里……你往哪看？就这里！这里！

对对对，就是我，宇宙超级无敌英雄霸气帅得掉渣小晖晖。

接着参照老师讲的东西，结合某些岗位的实际情况，做一套关于面试的方法、流程、规范、表格。反复练反复练反复练（做学习层评估）

开始用这套面试方法、流程、规范在公司这些岗位招聘上，持续用（做行为层评估）

最后看下你面试结果正确还是不正确（做效果层评估）

这样你就成为面试专家了吗？显然不是，如果培训需求只分析成这样，显然从一开始就错了。

光懂面试方法，只是纸上谈兵，或者只能对一些基础能力做判断。

要真正成为面试专家，还必须熟悉几个领域的业务，懂一些心理分析，提升自己的洞察力，也就是分析判断能力。

有些能力，并不是课堂学习能提升的，就如分析判断能力，这是老师讲课就能教得会的吗？

分析判断能力，也归入脑子好不好使的问题。

脑子要好使，得反复训练，多做逻辑训练，多做逻辑训练，多做逻辑训练。所谓脑子不用就生锈，脑子越用越灵光。

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关于培训花钱的问题

我们先再来看下培训形式，培训形式其实是多种多样的，不要拘泥于课堂教学：

课堂教学、看书、看公众号、听广播、看电视、刷抖音、上B站、做复盘、写总结、参加外部交流会、沙龙、论坛、参观、游玩

内部讲授形式也未必一定要有老师：知识竞赛、技能竞赛、辩论赛、内部交流论坛、嘉宾访谈、体验式培训

大把省钱的培训方式

前面说了，越往高层越侧重于启发式培养，越往基层越侧重于标准化训练

先把基层的培训抓好，基本上都不用花什么钱

好钢用在刀刃上，高层身上可以花点钱，但也有更多省钱的方式

高层坐下来一块认真研究一本书，认真看一个学习视频，看完再深入探讨、消化，转换为具体工作中的做法，这就已经很厉害了

坦白说，一个公司一年真正需要的外训并不多，一年能解决一两个重要问题，围绕解决这一两个重要问题，花点钱找老师来教下，正常。

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最后总结一下，导致培训没什么效果的原因：

1、从培训需求上就错了，哪哪都要提升没错，但公司业务发展，当下究竟要先解决什么问题，抓重点，不要想面面俱到

2、以为培训就是花钱请老师上课，上完课之后，然后就没有然后了

3、有些该训练的不训练，以为听听课就能改变

4、公司没有培训转化的土壤，拉着一帮天残地缺在培训，学完啥也不配合着改变

5、培训做好了，就一定有效果吗？培训只是个发动机，提升的第一步，后面一系列管理都不要出问题，尤其是将培训应用转化的人不要出问题

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再最后一下，开篇的那个问题：以你自己公司为背景，假设老板给你2000万的培训预算，你打算怎么花？（如果你公司很大，那就加倍加倍再加倍）

这个问题可以好好思考一下，特别考验你的培训需求分析能力，还考验你对各种培训形式和培训市场的认知。

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再再最后一下，大家看文章要学会点赞+评论，小心心也可以刷起来，有条件的老板可以刷点飞机火箭抖音一号啥的

什么“学习了，谢谢“、”受教了“、或者复制文章中的一句话做评论，都是没有意义的，一点也不好玩。

觉得我写得不好不点赞没关系，可以评论喷我啊，键盘侠，喷子，都来吧

其它老师的文章也是一样，要多评论

以前在三茅写篇文章总有个五六十的评论，现在………………惨不妨睹，不堪入目！是三茅上没人了吗？都是机器人？

记住，对于作者来说，有评论，有互动，才有趣，才有动力

不然，来打卡真没什么乐趣