【学习】校招毕业生薪酬与公司薪酬体系冲突，HR如何解决？

作者三茅学习委员更新于：2020-10-28 09:07 1643

案例
我们是一家设计公司，今年第一次参加校园招聘，为了能够吸引更优秀的毕业生加入我公司，我们给所有校招生起薪设定了统一且略高于校招平均水平的薪酬标准，也确实找到了一些潜力很好的毕业生。但是随之而来的问题是校招生的起薪其实与我们公司的薪酬体系有冲突

来自徐老师（BOBO老师）的案例分析

哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天又到了聊薪酬的时间。薪酬倒挂是很多企业都有的现状，薪酬倒挂有几种：

1、新员工薪酬比老员工薪酬更高

2、基层员工薪酬比主管岗位更高

3、二线服务岗位序列基础员工及职能岗位序列基础员工薪酬比一线基础员工薪酬更高

这样的薪酬倒挂有几层原因：

1、时代发展及行业发展非常快，行业内外部平均薪酬涨幅极快，导致后进入企业的人“行情”更高，而老员工因为多年未动，于是就导致了新员工比老员工薪酬更高，基层员工比主管薪酬更高的情况。

2、企业未能及时进行薪酬体系的完善，导致老员工呆越久薪酬越不成正比，于是纷纷跳槽

这也是市场上的认知：只有跳槽才能获得幅度更高的涨薪。

然而这是有一定道理的，也是符合人性的。

首先，无论是阿里、腾讯这样的大企业，亦或500人以下的小企业，老板不太可能给每个人每年都涨薪到“通过跳槽的薪酬变化幅度”。BAT这样的大厂一般是按岗位职级的晋升获得薪酬晋升，例如：从P5到P6，再从P6到P6+，再到P7，薪酬就极有可能从25万涨到了75万，甚至还有了股票。但如果是非常有能力的人，假如在企业没有机会再往上走一层，不能走到P8，那通过跳槽到了另外一家大厂，极有可能从75万涨到120万，职级也可能往上走1-2个台阶。当然，前提是：显著的有能力者。同理，中小企业亦是如此。有能力者通过跳槽获得的薪酬一定是20%甚至到40%以上，在企业中如果老板及HRD并不懂得如何进行关键岗位人才的管理或者岗位价值评估，则每年的涨薪不太可能超过15%。这就是为什么企业与HR都在吐槽“留不住人”，甚至留不住的一定是“有能力的人”，留下的往往是“比上不足、比下有余”的人，或者是已到35岁，市场上也已经没有什么竞争力的人。因为这群人上有老下有小，更想着稳定，或者他们根本没有核心竞争力，也想出去获得45%的涨薪，然而达不到啊，甚至要降薪降职才能获得职位，那还不如在这家公司继续混下去。

所以，我经常说，要想做好薪酬与绩效一定要研究“人性”。把人性研究透了才能真正设计出能够有激励性能够落地执行的薪酬体系及绩效激励体系。

人都是趋利的，站在员工的角度分析：在投入一样的情况下，或者只需要多投入一点点（例如，只是多远一点，加班时长多一些些）就能够获得40%-50%甚至翻倍的薪酬，我相信很多人会愿意跳槽。从新人的角度来看，他不会去考虑薪酬有没有倒挂，只会考虑新东家开出的薪酬值不值得自己跳槽。

站在企业的角度分析：留还是不留？涨还是不涨？留怎么留？留谁？怎么留？涨怎么涨？谁涨？

这就是身为HRD必须要去考虑的问题了。

1、留还是不留？如何摆平应该摆平的人？如何留下想留下的人？哪些人应该留下？

答：关键岗位人才及核心人才要保留，非核心人员可以不留。

因此要解决这个问题，必知的大招是：

岗位价值评估

岗位职级管理体系

岗位胜任力模型

如何鉴别关键岗位人才

如何画出关键人才地图

如何进行人才盘点找到明星员工及核心人才

如何针对核心人才给予全方位的赋能、培育、激励

中小企业不比大企业，资源是有限的，把钱花在刀刃上，只有100万，那就留下那些必须要留的人，也是有能力的人，更是关键岗位或明星员工。留一个这样的员工抵得上留一群普通员工。根据外部市场环境变化以及企业同行业的薪酬变化每年给这群人予以更高幅度的调薪，调岗、晋级、职责扩展是留下这群人的关系点。

岗位价值评估也叫岗位评价，在过去大型企业一般是找第三方做咨询的时候进行，然而现在很多中小企业也是会让有才能的HRD或者外部顾问教练带领企业管理层共同完成这件事情。

所谓岗位价值评估就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。一般企业内的岗位包括管理岗位序列、技术岗位序列、销售岗位序列、职能岗位序列等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，有可能一个新入职的产品经理薪酬会远高于一个工作5年的行政人事经理。从拍脑袋来说，老板会说：产品经理市场价值就高，而且也难招，比你一个HR经理拿的高当然是有道理的。HRM默默的回去干活，然而假如提出问题的是一个销售经理呢？拍脑袋回复是不可能的了，于是必须要进行岗位价值评估，拿出让人心服口服的“依据”，不要试图用“薪酬保密”制度来逃避，必须要考虑通过岗位价值评估让人明白，你的岗位及你的职级匹配了你的薪酬，看不惯别人比你高，那你达到能够和对方一样的胜任力从事那个岗位那个职级，那你也可以获得相同的薪酬宽带。

因此，岗位价值评估核心点在于：从不同的岗位中找到可以比较的要素再进行比较，最终获得究竟谁高谁低的价值。市场上的方法很多，简单的排序法、分类法（但实操中用的不多），有一定难度但是实操中运用较多的比如要素比较法、评分法等。

拿中小企业可能较合适的要素比较法来说，这是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。