人力成本诊断究竟是诊断什么？

 ​哈罗，大家好，我是人狠话不多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天 的话题其实是有些“专业性”的，所以做好准备，HR老司机带你上车。

如今的民营企业HRD与过去传统老国企或者事业单位的“人事”科有极大的一点不同：无论大型企业还是中小企业，HR都不太可能与财务数据有任何交叉，自然也非常难能够有财务的各项数据。而在我刚刚成为某事业单位实习生2000年那个年代，人事科与财务科的大佬们都是整天研究报表想着怎么发钱，怎么收钱，怎么发奖金，所以那个年代，人事科的科长还是有机会与财务共同研究工资总额的问题，而如今这个年代，能够接触到这个问题就非常少了。现在的HR管理者除非是HR部门的最高决策层，参予经营管理会议，能够获取部分财务数据，当然也仅仅是公司能够给透露出来的数据，更多的核心数据是没办法接触的，无论大小企业均是如此。

SO，各位HR们就不要在实操中再花时间去研究三级书本上那些 “看起来看不懂，研究也不太研究的透” 的所谓数据了，例如：人工成本含量、劳动分配率等，这些都需要考虑“企业增加值”，企业增加值即工业增加值， 算法有两种：

一是正算法，即将制造费用、管理费用、销售费用中属于中间投入的部分分别相加，再加上直接材料和财务费用（或利息支出），得出工业中间投入合计。 

二是倒算法，即分别用制造费用、管理费用、销售费用合计减去其中属于增加值的项目（大体包括工资、福利费、折旧、劳动保险费、职工待业保险费等），倒算出三项费用中的中间投入再加上直接材料和利息支出，得出工业中间投入合计。

看完这一小段是不是已经晕了？扔掉吧，因为时代变化，如今的HR是不太可能还能接触这么多的核心财务数据的，SO，如果你是一家民营企业HR管理者，你需要从以下几个方向思考人力成本指标。

一、如果你是人力资源管理层，无论是否看得到报表，都一定要理解报表数据

简单的说，就是在日常工作中，我们要明白哪些数据怎么算出来的，虽然我们不一定看得到报表，但是我们自己可以核算与人力资源有关的费用。

• 销售收入与销售利润的计算口径：要明白销售利润与销售收入的逻辑关系
• 成本和费用：请一定要搞清楚人力资源部门所有的费用哪项属于成本，哪项属于费用。不要傻傻分不清楚。例如：招聘费一定是成本，请猎头吃饭就是费用。
• 各种税费：在明白在企业内部，发生任何一件事情都一定会有一笔财务税费产生，身为HR一定要了解，挂钩最紧密的就是个人所得税了，如果采用第三方劳务服务 ，可能还会有劳动派遣机构的相关税费等，HR必须要对这些了如指掌。
• 应付职工薪酬：这时归口到HR部门最大的开支，也是HR管理者做数据分析最应该分析的数据，老板经常要求HR部门要“降本提效”，其实就是在研究这个数据与相关数据。
• 机会成本：为了做出一个收益选项而丧失的潜在收益，HR管理者一定要在进行人力资源策略制定、计划与规划制定时考虑我们每做一件重要的人力资源管理实践都有可能产生一定的机会成本。
• 沉没成本：已经发生不能在再挽回的支出。这部分成本在进行已经结束的事件进行总结与分析时也千万不要忘记。
• 预算管理：预算与决算的编制，HR一定要学会编制人力资源相关预算的，有预算就有了依据，成本利润中心
• 资产与负债的定义（自行百度）

这些问题，HR管理者了解以后才能更好的与业务以及老板进行对话，能够更好的进行人力战略与策略的分解。在公司发生战略调整的时候，不懂得财务与业务的HR是很难给出切合公司实际的方案的，而HR对业务的理解加深一分，方案的可操作性和适用性就提高一分。

那么，HR要想成为能够在经营会议上一起参予决策的管理层而不是简单的事务性工作，最重要的不是会做表格！！而是读懂数据背后的故事。

在此，我想再次强调，一味的只学习如何做表格，你永远只能是做表的人，而能够建立人力资源数据模型才是真正的HR管理层。

二、 HR应该掌握的人力资源数据分析流程：

1、抛弃为分析而分析，而是思考解决什么问题？

数据分析要解决什么问题或者需要解决什么问题，例如：

从战略目标出发，HR通过数据分析解决什么问题？

从工作需求出发，HR通过数据分析解决什么问题？

从业务角度出发，HR通过数据分析解决什么问题？

服务客户（领导）需要你用数据分析解决什么问题？

自己的工作中需要用数据分析解决什么问题？

…………

2、准备数据

• 挑选数据：根据提出的问题，选择需要哪些数据
• 数据来源：日常收集与整理，必要时必须考虑内部协作
• 集成数据：将收集的数据通过一系列技术手段，集成到一起以便二次加工
• 加工数据：对集成的数据进行简单的二次加工（汇总、平均值、比率等）。

3、分析数据

针对不同的数据用不同的数据处理方式方法先进行简单分析，例如对比分析法、细分分析法、

描述分析法、趋势分析法等。

4、数据可视化

将复杂的数据陈列表变成给领导汇报更合适的展示数列，以数据图表的方式直观的显示这些数据的变动情况，这可以支撑人力资源以及高层管理者更清晰地掌控公司内部人力资源的全貌，并强化管理。

5、进行报告

6、结果运用

7、数据复盘

三、普通HR在工作中可以关注的与人力有关的成本有哪些？

HR的每个模块都与数据分析有关，所以不要在百度的时候去找那些晦涩而且没有办法帮助你提升核心竞争力的所谓人力成本数据了，广义上来说的HR人力成本囊括了每个模块的成本，与人力有关的成本都 是人力成本。

1、招聘成本

招聘计划完成率： 实际报到人数/计划招聘人数

人均招聘成本： 总招聘成本/实际报到人数

平均招聘周期： 总招聘时间/总招聘人数

简历初选通过率： 初选合格简历数/收到的简历总数

有效简历率： 部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数

复试通过率： 初试通过人数/面试总人数

录用率： 复试通过人数/初试通过人数

报到率： 实际录用人数/面试总人数

录用人员分布 ：不同性别、学历、职级等的录用人数/录用总人数

…… ……

这些数据只要是接触招聘模块的人都 能获取，但不要为了收集数据而收集，高阶HR一定要懂得数据背后的故事，这些数据老板并不关注，但懂得拿数据讲故事的HR老板才会关注。

例如：某企业新上任HRM针对招聘的数据进行分析，得到一个结论：销售岗位的录用率非常高，但是转正率一直很低，再进行个人员工的分析得到一个结论，因为招聘HR与销售leader平时沟通太少，完全没有约定录用标准，而销售leader因为甄选技巧太弱，所以导致没办法准确判断哪些人是更合适的人，最终导致招聘HR一直在不断的招聘，销售部一直没办法有合格的人选。基于这个问题，新上任的HRM与销售leader重新进行了销售岗位的岗位分析，确定了岗位说明书及转正录用的条件。同时进行内部赋能，让所有leader都 具备招聘技巧与甄选技巧，从而在2020年第一个季度就降低各项招聘成本近50%，人力资源部从成本部门变成利润部门。

2、离职成本分析

离职成本里囊括现金成本、效率成本、文化成本等

（1）现金成本：重新招聘人员带来的工资福利上涨成本、员工离职导致岗位人数增加的成本、新员工入职后培训的成本、离职员工带走客户造成的损失等；

（2）效率成本：等待新员工入职时期导致效率低下成本、新员工工作熟练期导致的工作效率下降成本等；

（3）企业文化成本：员工离职给其他员工带来的影响、技术、经验、外部人脉关系的流失等。

HR日常分析离职数据及成本，更重要还是要考虑数据背后的故事，例如：离职人员的学历、入司时间、岗位职级、薪酬等级、是否有岗位异动、晋升情况 等进行综合分析，最后得到老板想要的：入司多久的人更容易离职、离职的人在公司的晋升情况 如何、大多数薪酬等级处于哪一级的员工离职率是多少，现阶段公司已经因为离职员工多花了多少钱，公司如何降低离职成本。针对这些通过数据分析得到的结论，HR可以展示问题再得出解决方案。

举例：腾讯的HR针对离职数据进行分析，发现发现进入公司3年左右，且没有得到晋升的人更容易离职，这群人的离职率最高的原因是因为那个年代的深圳房价飞涨，贷款也高，所以都 离开深圳回老家。于是腾讯推出了一项延续至今的人力资源举措“安居房计划”。针对到一定条件的员工提供住房无息贷款，以帮助更多的这类优秀人才留下。

3、薪酬中的人力成本

在中小民营企业，HR能够研究的薪酬模块中人力成本主要有：

人力总成本、部门人力总成本、人均人力成本、人均效益、人均薪酬

除了这些更容易理解的，还有一些是经常被人忽视的，例如：

人力总成本中的构成中绩效激励性成本占比多少、变化多少，与企业总效益的变化是否有关系

即：企业总效益的变化与绩效激励成本是否是正相关

人均效能按不同岗位序列进行分析，总结出不同岗位序列的人均效能考核指标

人力资本投资报酬率：利润与人力成本的比值

......

同上述一样，HR统计与收集数据是给自己收集的，而不是直接把数据展示给老板看。体现HR价值的不是你能统计出多少数据，而是你是否能够通过数据想到背后的问题。

举例：

某电商企业HRD就2019年全年的人均效能进行分析，发现员工人数在上涨的时候，人均效能却一直在下降，而且从2016年到2019年一直如此，于是HRD进行其他的关联数据对比发现：

人工成本过高

投入产出比较低

冗余人员占用了过多的企业资源，产生许多相关的费用，比如办公费、管理费等

内部工作量严重不公平，有些人工作不饱满、工作量多少不一，对努力工作、工作量大的人来说不公平，时间长了会导致互相攀比，谁也不愿多干活，于是LEDADERK在不优化人员的情况 下不断招人，最终导致人员冗余还没有人干活，企业效益下降 ，人均效能越来越低。

针对这些问题，这位HR管理者提出了自己的解决方案：

1、重新进行工作分析，进行组织优化

2、重新进行定岗定编定员

3、进行人才盘点，将绩效与潜力都最差的员工进行合理淘汰，针对高潜人才进行职业生涯的规划与通道设计

总结：人力成本包括的内容随意从网上都能找到，但HR要想成为高阶HR,千万不要把【HR内部应该讨论、收集、整理、分析】的指标直接变成自己的【结果】，因为老板和业务没有人关注这些指标与数据，真正要懂得数据背后的逻辑关系，所以，会做表不是核心能力，但思维架构才是你的核心能力。把老板与业务真正关注的结果展示给他们，把过程型指标变为HR内部运营指标。

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