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很久没来三茅了，忙里偷闲，写下来自己做的和自己的思考。
模拟岗位培养是什么？
模拟岗就是人才梯队培养过程中结合人才盘点进行。对于拟提拔的管理人员采用轮岗或模拟管理的岗位形式，通过过渡期限对员工进行考核辅导，有利于员工实现平稳过度降低新晋管理人员的挫折感实现角色快速转换，同时对于不合适人员可以采取终止，降低企业用人风险。
模拟岗位培养怎么做？
第一步根据企业战略发展要求梳理人才梯队计划，进行人才盘点。渠道、人数、要求、时限均已于明确。内部提拔外部招聘需要明确拟定晋升岗位的具体工作要求、能力并和主管领导充分沟通。
第二步充分沟通，明确权责利，梳理模拟岗工作内容制定跟进计划。这部分需要和分管领导、员工本人充分沟通的情况下一起制定并报分管领导审核。
第三步，跟进与反馈。人力定期和模拟岗在岗人员、其上级领导，相关部门人员进行访谈跟进。考核模拟期间的表现，可以分为模拟工作计划完成情况、态度、困难与支持，提升与改善等几个维度展开并进行反馈（个人+领导），在了解进度的同时给予模拟岗人员充分支持（培训+导师）。
模拟期结束进行终极考核，结合期间的表现综合评判，合适的就予以正式聘任。不合适充分沟通做好安抚工作。
这样的培养模式适合稳定性较强的企业，访谈跟进工作量较大。相比胜任力模型相对死板的框架，这种结合具体岗位的培养模式更具有灵活性。定制化个人化，关键在于考核标准的界定，毕竟没有度量考核就无从做起。执行起来员工和部门主管的参与度较高，过渡后胜任度高。
同样的，这样的思维模式也可以运用到转岗、新员工，新晋主管。梳理过后有明确的要求和目标，会降低角色转换的难度和适应度，加速员工成长。
采取这样的模式2年，不断对人才进行盘点，梳理、轮转，短期内会造成人才梯队的变动，甚至各个部门反弹。这就需要前面规划的时候做好人才储备和沟通工作。尤其在相对稳定的企业，管理人员流动少，员工长期专注一个岗位疲态和顿感明显。长期稳态会让企业失去必要的活力，适当的人员流动能提升活力，避免组织结构老化钝化。穷则思变，变则通。
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