绩效管理创新之目标管理全流程设计 李华丰 101人已订阅 订阅创新分很多种。一种是翻天覆地的、从0到1的，像是爱迪生发明灯泡，这之前和这之后是一个不同的世界；另一种是迭代的、从1.0到2.0的，就像绩效管理工具——从KPI，到BSC，再到OKR，它们起到的作用很相近，但是也是在不断衍变的。至于为什么它们仍在不断变化发展，这是因为企业所面临的现实状况在不断发生变化，传统的绩效管理不断地受到挑战。
一、传统绩效管理的挑战和困境
绩效管理常见工具包括：
关键绩效指标法（Key Performance Indicator）：通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；
平衡计分卡（Balanced Scorecard）：它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础；
目标与关键成果分（Objectives and Key Results）：明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。是企业进行目标管理的一个俄简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
我们对这三个常见工具的学习分析，要从道术为这三个角度出发，也就是先要知道这个工具是什么、底层的支撑是什么；了解这个工具出现的背景和解决的痛点，以及这个工具解决痛点的方式和程度；最后要了解它在现在的使用情况等等。通过这样的分析方式，才能更好的将工具为自己所用而不是被工具带着走。下面则是这三个工具的综合分析表：
从表里我们可以看出，每种绩效管理工具都存在优点和不足。这里我们来看看它们在实践当中暴露出来的一些问题：
分享一个KPI成为鸡肋之殇的例子。一个老板给自己的销售经理们布置KPI考核任务，一开始效果看起来特别好，大家都充满干劲，很多人超额完成任务。这个时候财务经理提醒老板，虽然销售额增长了20%，但是利润只增长了5%。因为这个公司代理了两种产品，一种毛利高，市场上没有同类商品，但是国内市场目前还没有打开；另一种毛利低，可代替性高，但是卖得特别好，销售经理们为了完成指标都倾向于卖第二类。同时，公司老客户的流失率也变高了，因为销售经理把给老客户的优惠拿走变成新客户的吸引点。这个例子说明了，考核的内容是员工行为的指挥棒，考核的东西大家就冲冲冲，不考核的东西就变成了业绩黑洞。但是这时出现一个悖论，要是我们什么都去考核以杜绝黑洞，那就是没有做到“K”-“Key”，关键，那这样子考核的意义就不复存在了。
使用BSC的企业易犯的错误就是考核的内容太宽泛、太不聚焦了。是不是所有企业都要面面俱到呢？当然不是的。我们根据企业的生命周期，在不同的阶段有不同的管控考察重点。
为什么会产生这些困境和挑战呢？我们依然从道术为的逻辑出发去分析：
“道”——VUCA时代，企业所处环境不断发生变化；90后甚至95后雇员在价值观、求职观的差异；没有结合企业发展阶段及行业特点确定绩效策略；绩效管理或绩效工具的使用没有考虑当前企业文化及其他制度的影响；
“术”——对KPI、BSC、OKR等工具理解不到位；
“为”——使用者的战略分析能力及技巧、影响力、沟通协调能力不足。
二、重新定义绩效管理
KPI、BSC、OKR其实都遵循着如下几条原则：
1）绩效管理的基本前提是对员工有激励和牵引作业在基本前提下，企业牵引什么，员工就关注什么；
2）绩效管理不止要关注昨天和今天的事，还要关注明天和后天的事；
3）不是一蹴而就，不是一成不变；
4）PDCA缺一不可好的；
5）绩效管理往往也是好的战略落地工具；
不仅如此，它们也都包括了相似的体系：指标层—保障层—资源层
三、目标管理全流程设计
前面说到，目标管理体系分为指标层、保障层和资源层。我们详细分析下指标层是如何设计的（对于保障层和资源层的分析欢迎关注公众号「美太管理咨询」）。
在第一个阶段，岗位调研阶段，一般需要通过资料研读和访谈研讨的方法对岗位信息进行搜集和整理。信息分为三个层面：岗位层面、业务层面、人力资源层面。
然后结合第一阶段的岗位画像、人才状况、岗位定位等，过渡到第二阶段，策略设计和目标设计。目标有三大类：
1）结果达成目标：财务目标、客户目标、产品目标、运营目标......
2）组织优化目标：组织变革、组织架构调整、组织能力构建、机制/流程/权责等......
3）团队建设目标：团队文化、团队凝聚力、人才结构、人才能力......
同时目标的设计一定要符合昨天今天明天后天的逻辑原则。
建立好了目标体系，然后就到实施路径设计阶段。通过上一阶段对目标的建立和厘清，这一阶段我们需要分析和细化实现目标的问题和障碍。为了克服困难，我们就要思考关键流程和任务是什么，员工需要具备哪些能力和行为。最后再对实施路径进行整理，是否已存在实施路径，有的话牵引效果如何，是否需要调整或替换，如果没有，是否要新增路径。
最后是修正阶段。对绩效问题进行归类，是个体还是整体问题？是环境还是战略问题？员工是知识经验技能不过关？还是没有正确的态度、意愿和自信呢？或者是存在不可控的外部障碍？通过对产生的问题的深入分析，把握问题的本质，从而制定出相应的解决方案，帮助组织更好实现目标。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
