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如何培养新任管理层

作者 蒋YY 2019-12-25 20:37 966

初创小团队(一个20+人的初创型互联网公司)-日常工作总结-之十三:如何培养新任管理层


创业小团队,员工层级大多数划分为:“员工-部门管理者-CEO”这三个简单的层级。部门管理者,作为CEO和员工之间的桥梁,影响力举足轻重。而小团队的部门管理者,大部分也是由优秀的执行层员工选拔而来,即使空降,也不一定有丰富的向上向下管理经验。因此,对于CEO来说,想要能有更多的时间和精力投入到战略及对外资源对接上,培养新任管理层,让他们承担起团队管理职责,则是重中之重的工作任务。HR也是新人管理层培养的支持者。


新任管理层选拔标准:专业技能+态度和能力。因为基层管理层,专业性工作也会占据一半以上的工作职责,所以必须要专业过硬,才能攻克难题、领导团队。其次,态度能力中的从事管理者的意愿、责任心、学习能力、沟通协调能力、计划组织能力,也是关键。两方面缺一不可


接下来我们从面临的问题、培养内容、培养方法、培养责任人等角度,简述新人管理层的培养方案


面临的问题

新任管理层,从个人工作者转变为团队管理者,面临的问题中最典型表现是:往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作,或当对下属的工作方法不满意时,便亲自去做,无形中产生了与下属的竞争。


培养的内容,从三个维度阐述

1、意识层面:工作理念的转变

内容:

A、从通过个人能力完成工作,转变为通过他人完成工作;

B、从高质量的技术或专业化工作,转变为管理性工作;

C、从关注自己的成功,转变为关注下属员工及部门的成功;

D、从遵循公司的价值观,转变为正直诚实,公司价值观的拥护和传递者

2、时间管理思路

内容:

A、从短期的工作时间安排(如一周),转变为长期的工作时间安排(如一月、一年,安排项目进度);

B、从专注于个人工作的时间安排,转变为为团队工作设定时间方面的优先次序;

C、抽出专门的时间与下属、其他部门、客户以及供应商沟通

3、技能方法

内容:

A、界定和布置工作:与上司/下属/同级/客户等关键人物有效地沟通,获得充分的信息,合理设置工作计划、布置工作;分清哪些工作谁最适合去做,有效授权(而不是事必躬亲),通过定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估等方法来监督过程及保障结果;知人善用,选拔合适的人做合适的事(这里的选拔包括从内部人员进行选拔,也包括对外招聘合适的员工);

B、提高下属的胜任能力:避免把下属提出的问题看成是障碍,教会下属如何正确去做而不是补救下属的失误,避免拒绝与下属分享成功,无视他们的问题和失败;一方面要密切关注工作流程的执行情况,一方面要定期和员工交流,及时给予鼓励和建议;

C、建立人际关系:学会与三类人建立合作关系:上级——学会换位思考,建立关系,以获得上级身后的资源信息等支持;直接下属——建立一种互惠互利、相互尊重和彼此支持的关系;供应商、客户和其他相关人员——开阔自己的视野,以获得更丰富的信息


培养的方法

第一步:意识准备

内容:让新任管理层清楚地知道新岗位的要求,包括意识层面、时间管理理念、技能方法

方法:书籍阅读、课堂培训(线下、线上)

第二步:过程监督

内容:确认新任管理层在转型中是否遇到了困难,以及困难是什么

方法:A、观察:旁听其与下属的沟通,看其是否展示出必要的领导技能;B、抽样调查:通过360评估,员工访谈等,了解他人对其评价;C、差距分析:询问新任经理对自己以上三点的看法,将其自己的看法和通过观察及调查获得的信息进行比较,让其了解差异

备注:在意识准备之前,也可以进行一次360评估或员工访谈,以了解新任经理的初始状态水平,并明确个人呢两个i的优劣,从而更有目的针对性地进入意思培养阶段。后期的监督、干预、辅导也可以更有针对性

第三步:过程干预

内容:定期提供反馈和教练辅导,当初任经理遇到困难时,及时采取帮助措施

方法:A、教练辅导与反馈:上级对其一对一教练辅导,直接与他们沟通、听取问题并给出明智的建议;B、同事间学习:组织新任管理层相互交流领导技能、互相进行案例讨论、交换思路和感受、探讨共同关注的问题;

备注:过程监督,过程干预,在整个培训期限内,可以重复循环组合使用,无特定的时间先后顺序


培养责任人

培养方案执行的第一责任人:新任经理的直接上级,对于小公司来说,就是CEO

这样看,对CEO确实提出了巨大的挑战。但转念一想,能当CEO的人,即使暂时不具备强大的管理能力及培养下属的能力,但成为CEO的人,必有过人之处。做中学,学中做亦可

因此,CEO第一也要转变意识,意识到培养新管理层是一件重要的工作职责,并为此付出时间和精力;第二要牵头实施培养的方法,做第一培训师和辅导教练;第三则要以身作则,在可控范围内,渐渐对新任经理授权,并表现信任和尊重,如尊重他人方案、听取他人意见、同步公司经营信息、给予问题的支持等

同时,对于新任经理,CEO很有必要进行比较清晰的商业模式培训,让新任经理了解跨部门知识,甚至整个业务链的知识,从而促进跨部门工作的协作


培养新任管理层是一项重要,需长时间持续投入的事情,以上只是一些重点思路和方法的阐述。在此,重点推荐《人才盘点-创建人才驱动型组织》和《管理梯队》两本书,具有理论、方法和案例的多方位分析。对于创业小公司,管理梯队只需要关注前三个梯队的内容即可


道阻且长,但收益巨大,所以,勇敢出发吧


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