定义：通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评定对企业价值的大小和重要性的高低。
评估原理：统一的，大家都认可的方法（但存在认知偏差），对公司内部的整个岗位进行标注，并对标注结果进行分类分级以及排序。
注意事项：
1、岗位评估用于内部评估与比较，不可用于外部评估与比较（不同的M2层级，不同的定义。）
2、岗位评估依据来自于公司战略与目标。例如公司初创期，招聘专员的岗位价值高于薪酬专员，但在衰退期，薪酬专员岗位价值高于招聘专员。
3、岗位评估是动态的，不是固定的。
4、每一年都应该重新进行一次岗位评估。
常见岗位评估法
一、配对比较法：只能排出先手顺序，无法给出具体数值。
操作方法：
部门配对排序：
例如销售部>生产部>仓库>后勤（老板决定，或根据公司历年业绩关联性，统计学相关系数）
级别配对排序：销售经理>销售主管>?技术支撑>专员
错位配对排序：销售主管=销售主管=后勤经理
二、价值链顺序比较法
价值链顺序是基于公司价值进行岗位排序的一种方法。
价值链顺序与配对排序相似，但是价值链顺序的依据来自于与公司核心经验价值的链条远近，而不是根据个人主观判断。
操作方法：
1、部门分类：销售部门——收入类；生产部门——成本类（收入类）
2、根据部门与价值的紧密度，写出部门价值链
3、销售部>生产部>采购部
4、在部门类别，根据价值贡献度排序
5、销售经理>销售主管>销售专员，研发经理=高级工程师>研发主管=中级工程师
三、胜任因素比较法
将影响岗位的关键因素提炼出来，根据关键因素赋值结果计算，最后根据数值结果进行排序。
优势：数值化体现，较为客观；岗位胜任因素准确，更贴近实际。
劣势：数值早期赋值不准，需反复调整；不同因素有些时候需要不同数值赋予，复杂繁琐。
具体因素赋值见视频案例。
3、海氏评估法（专业度要求高，一般咨询公司）
三要素或五要素等
三要素：岗位评估得分=知能得分+解决问题得分+应负责人得分
操作复杂，一般HR难以操作。
所有岗位评估是相对的、动态的，重要度、优先级、分值大小一定基于公司战略。不同的人做岗位评估结果有差别
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