岗位工作分析操作细则

文|迷茫大叔瓮春春

说起工作分析，是否有以下一些场景：

用人部门就只管狮子大开口的要人！要人！要人！完全不管HR是否来得及招聘。

业绩没完成——人不够——巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

人够了——人员能力不足——HR招的都是什么人，各种新手菜鸟，本来就很忙，还得花时间教这些新人……

人员能力够了——人员态度不行——HR招的都是什么人，一个个心高气傲，没一个服从安排的，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点……

人员态度好了——人员留不住——HR平时怎么做的企业文化，福利薪资这么低，把好员工都逼走了，谁来干活……

HR对需求岗位的工作内容不清楚；部门间相互推诿工作；工作中没有担当；培训之后解决不了问题；

想做绩效考核但没有依据。

以上问题，到底是什么原因引起的呢？其实最终问题都源于没有做好人力资源的基础工作：工作分析。

工作分析应该怎么做？如何才能做好工作分析？工作分析的内容应该包含哪些？做了工作分析有哪些用途？本章节让你更清晰的了解工作分析的操作细则。

一、工作分析的主要用途

工作分析，是对工作进行分析，从人力资源管理实践角度讲，是对岗位承担的全部工作，采用科学的方法进行全面的调查与研究的过程。

用途一：定岗定编，对每一个岗位进行分析，得出具体的工作时间标准，计算该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司人力的配置。

用途二：工作改善，分析具体的工作流程标准和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，清晰的衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，寻找和发现具体是哪些环节的时间异常或不符合标准。

用途三：绩效管理，绩效考核的指标来源于工作执掌的责任。评估哪些工作是合格的，哪些工作是不合格的。基于工作流程，工作时间，作业方式，作业工具等的综合研究，考核指标，呼之欲出。

例如，关键业绩指标来源于工作目的，得出：公司绩效目标达成率、部门绩效目标达成率、个人绩效目标达成率……

关键行为指标来源于工作流程中的结果，得出：绩效改进完成及时性有效性、绩效申诉处理及时性有效性、绩效考核执行及时性、绩效数据的准确性……

用途四：培训开发，基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能，得出本岗位的实际学习地图，上岗培训需求，绩效改进的培训需求，培训需要达到什么目标。

用途五：招聘配置，招聘的数量需求，目前用人部门各岗位的工作饱和度如何，到底需要多少人，根据工作分析可以计算得出。招聘的质量需求，目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能，通过工作分析得出的结果非常明确、有效。招聘的交期需求，目前用人部门的招聘需求是真着急，还是假着急，部门内部哪些人员优秀，是否可以灵活配置，一分析便知。

用途六：价值评估，岗位的贡献度和岗位难度，市场价值如何，岗位要求是否过高。薪酬制定的时候，内部依据便有了出处。

做工作分析时，先从HR部门自己开始。业务部门最反感HR的一条就是：“HR总是指手画脚我们部门的事情，自己部门却做的不怎么样”。

HR自己部门都看不准人，招不来合适的人，还经常要求其他部门主管面试要准。HR自己部门的绩效管理都不到位，结果却总是抱怨其他部门不配合。HR自己部门制定的员工手册自己不遵守，被执勤人员抓住，各种开后门，却要求其他部门人员必须遵守。HR自己部门的离职率居高不下，解决不了，却还去埋怨其他部门离职率高。HR自己部门的人员，猴年马月能力都提不上来。公司安排培训，自己还计算是不是占用了我的加班之类的，却还指责其他部门主管培训工作没做好，不配合。

为了彻底扭转HR部门在用人部门眼中的形象，做工作时需要身先士卒，先做好自己部门的，再要求其他部门，就会化解其他部门的牢骚和不服气。

二、 工作分析的涉及要素

做好工作分析需要根据以下要素进行梳理。

要素一：工作流程，此岗位开展工作的先后顺序是什么，有多少个步骤和环节。

要素二：工作方式，此岗位每个流程步骤主要做什么，具体怎么操作，每项工作的作业方式一目了然。

要素三：专业要求，完成此岗位每个步骤的工作，需要具备的专业知识（公司知识，行业知识，政策法规），专业技能（通用技能，专项技能）。

专业知识：绩效管理办法，试用期考评管理办法，各岗位工作标准，各岗位基本的业务流程及相关知识，公司整体流程，公司企业文化等。

专业技能：文件编制技能，OA系统操作技能，办公软件使用技能，IF函数使用技能，问题分析与解决技能，沟通技能，绩效异常处理技能，绩效标准制订技能，改进计划制订技能，员工访谈技能，绩效考核技能，项目管理技能等。

要素四：权力职责，此岗位在每个步骤中具体承担的职责，需要拥有的权力，确保权责一致性。

要素五：工作工具，此岗位为完成每个步骤的工作分别需要使用到什么样的必备工具。电脑，OA系统，OFFICE办公软件，电话，计算器，其他普通办公用品等。

要素六：工作时间，此岗位在固定的周期内完成每项步骤，实际需要花费的单次时间、频率、总时间。

要素七：工作目的，此岗位基于工作职责，到底要达成的结果，实现的价值。例如，实现公司，部门，个人的绩效目标；选出试用期符合公司要求的人员；完成主管交办的其他杂事，这些都是工作的目的。

通过以上7个要素梳理后，如何来操作工作分析呢？需要从以下四个方法进行。

三、工作分析的操作方式

（一）工作分析方法

方法一：访谈法，一次邀请一名在岗人员访谈，同时要求其直接主管在场。首先，提前设计有效的访谈问题。其次，通过访谈了解工作内容，什么时间做什么事情，具体如何做的，访谈的同时做好记录。访谈的时候确保不遗漏问题，通过追问，识别言语的真假。

方法二：观察法，一次跟踪一名在岗人员，进行全天候跟踪观察、记录，对记录进行总结、梳理、提炼。例，前往工作现场观察分析对象一天做哪些事情，怎么做的，分别花多长时间？观察对象需要具备可参考性，观察事项不遗漏，保证观察时间的准确性。

方法三：分析法，预先建立标准工作分析模型，能有前瞻性的评估测算新岗位和改善后的工作分析。例，对以往的技术类岗位进行工作时间的分析，分析与现在的岗位差异在哪里。

方法四：经验法，基于大数据经验的快速匹配分析，虽不精准，但对于80%以上的企业和岗位，足已。如果拥有数据库，对新增岗位可以直接分析和匹配。

以上四种方法，访谈法最普遍、实用。观察法是对访谈法的验证和补充，着重运用访谈法和观察法进行工作分析。一对一访谈结束后，使用观察法，至访谈对象的工作现场，验证实际的工作时间、工作内容、工作方式、工作状态等。

（二）访谈法的注意事项

1、为了体现对比，选择该岗位表现优秀、中等、较差的三个人。

2、为了对分析内容补充、完善和验证，需要被访谈者本人的主管在场。

3、为了识别访谈过程中的谎言，访谈内容要提前设计。

4、访谈中，不确定的内容，通过多次追问对方“为什么”，评估内容的真实性、是否有异常、是否符合逻辑。

（三）观察法的注意事项

1、观察时，要耐心、细心，了解具体做哪些事情，在什么时间做，做了多长时间，怎么做的，做到什么程度，做这些事情需要什么样的权力，承担什么责任。

2、做好记录，关注工作状态，是否正常，如果不是正常工作状态，记录后寻找其他人进行评估。

3、在选人的时候，为了后期进行对比和验证，选择该岗位表现优秀、中等、较差的三个人，如果该岗位只有一人，多观察几遍。

掌握了以上四种方法后，如何来进行工作分析呢？

四、一张表搞定工作分析

下面，通过绩效管理岗位为例，讲解具体如何进行工作分析。

案例：该表是对管理部人力资源部门中的绩效管理岗位进行工作分析。

主要工作职责：负责公司的绩效管理

达成结果：做这些事情的目的有哪些，是指针对工作流程、工作内容完成的目的是什么？例如，引导员工工作行为，促进员工能力提升，发现企业优秀人才，确保个人、部门及公司绩效目标的实现，保持企业的竞争优势。引导员工工作行为，代表绩效考核什么就关注什么；促进员工能力提升，通过管理要求借此发现企业的优秀人才，最终确保部门和公司绩效的目标的实现。

怎么做：是指工作流程，也就是说为了实现工作职责的结果，具体包含哪些工作事项，需要一一罗列。例：绩效管理岗位，月度/季度绩效考核数据汇总通知发布、解决月度/季度绩效考核各部门提出的问题、绩效数据及结果审核、绩效数据及结果纠正、绩效信息汇总、绩效信息整理存档、绩效数据稽核、绩效结果面谈、了解员工工作状态、绩效考核指标持续改进，这些内容可以从主管处获取，作为补充和纠正。

专业知识：是指为完成工作流程需要具备哪些专业知识。例：在绩效数据及结果审核、绩效数据及结果纠正中需要具备《绩效管理办法》的知识，在了解员工工作状态中需要具备“各岗位工作标准”的知识。

专业技能：是指为完成工作流程需要具备哪些专业技能。例：绩效数据及结果纠正，需要具备“问题分析”和“沟通技巧”的技能，具备这些技能，才能做好绩效数据和结果纠正的工作。

承担什么责任：是指为完成工作流程的内容，应承担的责任。例：月度/季度绩效考核数据汇总通知发布，需要“及时性”，才能做好数据的汇总。

需要什么权利：是指为完成工作流程的内容，应拥有什么样的权力才能开展工作，做这项工作需要拥有的权力。例：发送全体员工邮件权，不是所有人都有邮箱，也不是所有人都具备对全体员工发送邮件的权力，为了便于绩效工作的顺利开展，作为绩效管理工作者，要开通发送全体员工邮件的权力。

需要的时间：做这项工作需要多长时间。例：基于正常的情况下，编辑一个邮件需要多长时间？发送一个邮件需要多长时间？对于难以衡量、评估用时的工作事项，通过逆向提问法确定，首先问对方最长时间和最短时间的用时，分别所占的比例；其次将这个比例去除，追问、确定中间值范围；再次根据中间值范围取平均程度值；最后和对方确认。

使用工具：是指做好某项工作，应需要哪些仪器、设备和材料等。例：发邮件需要用电脑才能发送。

发生频率：是指做好这项工作，发生的次数；比如，月度/季度绩效考核数据汇总通知发布，一个月一次向全体员工发送邮件。

总时间：完成这项工作，一段时间内所需要的总时间。例：在绩效数据及结果审核里，一共对10个部门进行绩效数据审核，每个部门90分钟，计算出总的时间需要900分钟可以完成。

案例：以工作分析为例的访谈问题设计

问题一：做好工作分析应在什么样的环境和条件下做访谈？

选择安静的环境，选择该岗位分析对象及相关人员进行访谈。选择与分析岗位中优秀、中等、较差的三位被访谈人员沟通，与被访谈者的领导沟通。

问题二：访谈中需要的工具有哪些？涉及到设备、仪器、资料等。

问题三：做这项工作需要的权力有哪些？

因为要交流与询问，需要拥有询问权、知晓权，如果不询问，肯定得不到工作分析需要的内容。

问题四：需要承担的责任有哪些？

做工作分析此项工作，需要保证分析内容的准确性。

问题五：为了做好工作分析，需要具备哪些专业知识和专业技能？

专业知识为工作分析的知识，专业技能为沟通技巧。

问题六：做这项工作需要多长时间，每个月需要做几次？

一般一次30--45分钟，频次一般根据岗位的数量来定。

问题七：做好这件事情，一共需要多长时间？

五、 总结

综上所述，用好工作分析表需要注意以下几点：

1、工作分析一定要基于目的、流程、工作方式、专业知识、技能、权责、工具、时间上进行；

2、做工作分析要从5W2H、5WHY和4M1E深入分析和盘点；

3、访谈的时候对象一定要全面，互相印证；

4、不仅从被访谈者处访谈和观察，还要从被访谈者的主管处访谈和观察；

5、在分析的时候，对于标准性的工作可以凭借经验评估，对于非标准性的工作，需要用逆向提问的方式分析；

6、访谈结束后，每项工作内容需要进行确认。

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