感觉“组织发展(OD)”这个职能在中国民营企业中“火”起来也就是最近两三年的事情。究其原因,个人认为与中国经济的发展周期,民营企业发展阶段、市场环境的不确定性等是有一定关系的。
企业的业务不好做了,经营发展遇到瓶颈了,规模扩张后不好管理了,就开始回归组织去思考如何在“自我”身上寻求突破,找到着力点,启动新增长“引擎”。这样,在欧美相对成熟的“组织发展(OD)”概念自然适时地被引入或较多被提起。
与很多业内好友的交流中发现,我们一直在探讨“组织发展”究竟是什么?“组织发展”的工作职责到底有哪些?“组织发展”的体系架构到底是怎样的?但探讨下来好像都没有明确答案。从事组织发展相关工作将近5年的时间,些许理解,愿抛砖引玉,与各方同仁共享研讨… …
一、组织
谈及“组织”,我还是比较认同“切斯特 巴纳德”先生对于“组织的”定义,即:
从以上定义中我们不难想到,其实我们每个人都生活在各种各样的组织中,例如:朋友圈、家庭、社团、公益组织、机关单位、学校班级、企业,有临时形成的组织,也有固定存在的。每个人都会有自己的组织属性而且因组织性质的不同而呈现差异。
组织的发展其实也就是寻求发展的不同个体间相互作用,相互影响而产生的结果,我们可以从“个体—>人际—>团队—>跨团队—>组织—>环境”的正反向作用,来诠释这种影响过程。
二、组织发展
我们暂时先锁定在“企业”这个系统中去谈“组织发展”。“组织”本质上是虚拟的和动态的,所以我并不很赞同说要给“组织发展”一个定义,因为很难做到准确,也难免会以偏概全,百家之言,各有各的道理,各有各的局限。
但从行文逻辑的角度来讲,我觉得还是需要阐述一些自己对“组织发展”这四个字的理解,即:
从上述定义中我们发现,组织发展不像是一种职能,而是一类干预手段。所以我们不妨抛开对“组织发展”这一职能的定义或职责的探究,而去聚焦“组织发展”实施干预“角度”和“抓手”!
三、组织发展(OD)实施干预的“角度”和“抓手”
我认为,在企业中从事“组织发展(OD)”工作,主要抓住以下几个方面,即:
“1”个核心:为“客户(企业的360°利益干系人)”创造价值
“2”个助力:战略(“组织发展”的“拉力”)
文化(“组织发展”的“推力”)
“2”个支柱:组织(我们可以理解为广义的“岗”)
人才(我们可以理解为广义的“人”)
如下图所示,即:
其中:
企业的存在是“为客户创造价值”,企业是“价值创造”的载体,“价值创造”也可以理解为企业存在的理由。这里的“客户”是广义的,包括:公司股东、国家/区域政府、产品用户、上下游利益干系企业、内部员工等能够分享价值的群体或个人。
“战略”和“文化”作为两大“助力”,支撑/拉动企业实现“价值创造”,对创造客户价值产生较深远和较直接的影响。
“组织”和“人才”作为两大“支柱”,基于各自工作主线进行运营管理,且以“岗位任职资格/人才评估标准”为链接纽带,相互作用相互影响,从而保障企业生态系统的运营。
在“战略、文化、组织、人才”四大模块中,“组织发展”均能够找到可以实施干预的“抓手”和“着力点”(具体内容请参考上图,此处不做延展)
四、现阶段组织发展(OD)从业者面临的挑战
看到“组织发展(OD)”岗位需求在招聘市场上的“大热”,HR对于转型OD岗位的趋之若鹜、以及培训业界各种OD课程资源。我个人确感觉到“战战兢兢,如履薄冰”,不禁思考:
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如果把“OD热”比作产品,那产品周期怎么样?会持续多久?
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OD的岗位价值到底有多大?如何衡量?受哪些因素影响?
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对比欧美OD岗位的落寞,中国企业的OD岗位未来是什么?
这些问题,其实还没有准确答案,也确实给不到准确答案,有些答案是需要时间去给到的。抛开对未来的顾虑和不确定性不谈,回归现在也许才是最明智的。
现阶段来讲,其实组织发展(OD)从业者面临的挑战还是蛮多的,和一些朋友们聊下来,以下两点均被较多提及:
1) 企业对于OD模块定位与职责边界“不清晰”
组织发展(OD)工作的抓手覆盖了组织的多个角度,面面俱到但是缺乏清晰的职责边界,独立成立“组织发展部”的企业又屈指可数。
挂靠在“人力资源部”下的OD岗位,因较少参与到战略规划、组织运营等工作中,同时又拿不到实际工作“抓手”,而限制了岗位价值的贡献。很难像“招聘、培训、薪酬”等模块有明确的工作切分,免不了就形成了“抢蛋糕吃”的尴尬局面。
2) 企业中OD岗位工作权限难以定义
组织发展(OD)从业者,很多面临着“巧妇难为无米之炊”的尴尬。企业对于OD工作的认知偏差,导致了OD从业者在如下信息的知晓或权限的上存在缺失:
--包括:战略规划、重大经营决策、业务策略、经营目标等。
--包括:支撑流程运行的各类IT系统的运营数据等
--包括:新增职能的评估审核权、组织架构变更的审核权等
这两方面的挑战直接或者间接的影响了组织发展(OD)岗位的价值贡献,随着越来越多的中小型企业(甚至500人以下的企业)在没有充分进行岗位需求评估后,开始增设该岗位,“纯”组织发展(OD)岗位估计也将会迎来一次“市场的洗礼”,“波峰波谷”万事皆如此。
五、组织发展(OD)从业者的能力要求
个人觉得组织发展(OD)从业者的基本能力要求,应该从“战略理解”、“业务逻辑解读”、“系统性思考”、“逻辑思维”、“快速学习”、“项目管理”、“跨职能协作与沟通”等几方面去定义。
一般我们看到很多OD总监的JD中提到“硕士学历”、“管理咨询公司任职经历”、“企业内部组织与人才发展项目实操经验”等,有的甚至要求说“需要具备业务端(销售等其他职能)经验”,其实是为了能够支撑该岗位对于以上基本能力的要求。
六、个人的一些小Tips:
鉴于“组织发展(OD)”从业者面临的挑战,我建议OD们:
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聚焦在对OD工作实施产生直接/较大影响的“工作抓手”上;
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培养自身建立“跳脱组织看组织”的意识,例如:从行业发展趋势、企业的行业属性、企业生命周期等方面去思考“组织发展(OD)”工作的开展与实施方式方法;
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走出去,贴近业务,理解业务,“纸上谈兵”的OD是很难对组织和业务产生促进影响的,也体现不出自身价值;
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“工具”只是“工具”,工具的选择、设计与运用需结合业务逻辑与文化形态呈现差异化。
很多朋友探讨:“为什么看了很多OD专业书籍,但还是抓不住OD知识体系的主线和逻辑?”
我发现每本OD专业书籍里都有作者自身的逻辑和主线,不同作者的书籍往往会存有差异,读了很多不同作者的OD书籍,有可能会产生逻辑混淆或者思路不清晰的情况。个人觉得书读的不在于多,而在于精,要思考并建构自己的“组织发展OD”知识“体系架构”。
给到学习组织发展(OD)或者即将转型组织发展(OD)的HR伙伴们如下学习建议,即:
第一步:构建自己的逻辑框架
依自己对组织发展(OD)的理解或者选取一本较认同的经典专业书籍,建构知识主逻辑。
第二步:嫁接知识模块
基于自己的知识逻辑,将书籍中涉及组织发展(OD)知识模块,嫁接到“主逻辑”上。
第三步:丰满工具包
确定组织发展(OD)知识模块后,将所涉及的与模块相关的工具方法整理进来。
在以上过程中,建议把知识工具进行分阶段整理,形成书面内容,尽可能的形象化、图形化,便于快速掌握。同时日常注意收集能够支撑组织发展(OD)工作的各类材料素材或工具表单,例如:组织能力调研报告、薪酬报告、人才发展报告等,形成自己的资料库。收集途径包括各类组织与人才发展交流群、百度文库、咨询公司、专业论坛活动等。
以上内容纯属个人理解与观点,仅供分享交流
张磊(Leo Zhang)
2019年3月21日