过完了年，要认真上班了，各位HR们，今年你们立了什么flag？去年立的你们都实现了吗？是不是要说：flag是要立的，能不能实现是再看的。在此我希望各位HR小伙伴能够实现自己立下的flag，切记：除了颜值外（此处指神仙姐姐、奶茶妹妹、王源或者易烊千玺那样的颜值），学习是第一生产力。请一定要保持学习力，保持上进心，否则明年你继续成为一名loser。 今天这集为绩效考核实际考核表案例解析下。案例解析上是2018年底撰写的，如果有兴趣的小伙伴可以点这里看看《用一张考核表教你如何做绩效诊断和改进（上）》。 今天这篇下带大家继续来聊另外一个公司提供的绩效考核表案例。 该企业销售经理岗每月有两份绩效考核表，一份为岗位主要职责态度绩效、管理维度，一分为周边绩效，例如协助等。 在主要的那份绩效考核表中，任务绩效有11项指标，态度维度4项、管理维度5项指标。此为直接上级直接进行评分，第二张绩效考核表下注明有关联的其他负责人进行评分，不超过9人，最少不少于3人，取其平均分。这样算下来，一个销售经理岗每个月要关注的指标至少有19个被考核指标加3-9个部门对其主动响应、信息反馈等的评分。我只想说，这家企业销售经理真不容易做。 我们在绩效考核职业经理人班中多次强调，提取考核指标需要“聚焦”，这份考核表说大错到也没有，但最致命的就是不够”聚焦“。 在中小企业快速发展期，绩效指标的聚焦应该在以下几个方向： 1、企业战略及经营 2、团队及管理 3、岗位主要职责 在本案例中，仅任务绩效就有11项，看起来每一项都和经营实现有关，但实则，因为不聚焦导致销售经理岗位人员精力分散，关于这11项任务绩效，我的个人看法如下： 销售经理最主要的聚焦应该是销售额、销售利润、销售回款。利润型指标考核一个最重要的也是最关键的即可。 一、建议直接考核销售收入达成率，即，以一年3000万销售额为例，每月最少指标额为250万，当月实现250万的百分之多少即为销售收入的达成率。 同时，为了让销售经理在销售收入达成的同时关注”利润占比“，那么必须配套的指标则是销售利润目标达成率。且，此项指标与上一条指标在考核时必须要有逻辑关系 A、销售收入达成率 B、销售利润达成率 若A指标没有完成保底额，则B指标也直接视为未完成。因为收入未完成，每月销售额为250万，销售利润为25万，那么也肯定没有完成。 二、销售回款率也为重要指标，鼓励销售经理能够及时将款项收回。因此，销售回款率需要有一个标准，达到（）则为（）分，每降低1%，扣（）分，用这样的绩效计算方式进行计算，可以更好的监督与计算销售回款情况，并可以让销售经理知道每个月最起码要完成的目标是多少。 销售费用比率（销售费用与收入的比值）及销售费用率（销售费用花费）我个人认为可以去掉，全部体现在销售利润达成率与销售收入达成率这两项核心指标中。 三、退货率指标是我有些疑惑的，因为我并没有很清楚的了解企业现状，我个人猜测应该是销售人员为了完成销售指标，不管客户如何也进行销售，于是在次月客户发现产品不适用导致大量退单。如果是这样的问题，那么我的建议可以在短期内（半年或一年）周期中在绩效考核指标中加入此条，但需要配套对应的管理机制，包括销售部门内部的客户审核体系，内部监控与授权等。不能仅仅用绩效考核指标来控制这样的情况。因为从逻辑上，这项指标不应该更多出现在销售岗位的考核表中。 四、市场拓展达成率占比10%，新客户发开占5%，我个人建议，可以根据实际情况将此两项指标去其一。 五、对下属培训完成率这项指标放在了任务绩效这一栏，而非管理，我个人建议归入管理维度指标。 梳理后，任务绩效考核栏调整如下： 1、销售收入达成率：以每月完成100%万为（）分，每超过（）万元，加（）分，低于（）万减（）分；指标占比30% 2、销售利润达成率：以完成每月利润额指标100%为（）分，每超过（）万元，加（）分，低于（）万减（）分；指标占比30% 3、销售回款率：以回款率（）为100分，每高（）%，加（）分，每低（）%，减（）分；指标占比20% 4、市场拓展达标率，每月开拓新市场（）个为（）分，每增加（）个，加（）分，每少（）个，减（）分，占比20% 第二部分：管理维度绩效指标 在这部分的绩效指标中，我们看到，此项指标总权重仅占10%，每细则为2%。由此可见，任何一项没有完成，对于销售经理来说，影响力都可以忽略不计，因此，这样的绩效考核是最容易流于形式的。 销售经理岗管理职责也是不少的，主要集中在下属的培训与指导。如果其他如管理力度、工作分配等指标均为鸡肋，不如直接做为其他减分项。个人建议，管理维度绩效考核调整为： 1、总权重调整至20%；指标为两项 2、下属培训与指标指标：以月为计，团队下属平均绩效考核合格率需要在（）分-（）分之间，每高于（），加（）分，每低于（）分，销售经理减（）分；占比50%（总权重20%中的70%分权重） 3、团队管理其他事件：若本月团队中无重大错误，失误，则当月此项指标计满分，有一次特殊事件发生，则酌情扣（）分-（）分，例如:核心员工的流失、工作的任务分配出现重大问题等； 关于态度类指标，在原表中，总占比为25%，我个人建议全部取消。销售经理岗的工作态度主要体现在：岗位职责是否能够胜任、工作任务指标是否能够完成、团队带领是否能够符合要求。若这几种指标均能完成，则态度即使不考核，也不会有重大问题出现。 最后一项，周边绩效考核表。我的个人建议如下： 该公司销售部上游部门与下游部门需要就：客户服务、客户质量、客户跟踪等上进行掌控。 决不能让销售部门每个月因为这五项指标，在完成主要经营指标的同时还要考虑其他部门或人员提出的工作协助或信息反馈。这样类型的考核表更合适行政人事及职能部门，因为销售岗位更多面对的是外部客户，而不是内部客户。职能部门人员更多面对的是内部客户，因此用这样的方式及这样的几个指标进行考核是完成可以的。 最后总结： 经过梳理，销售经理岗最终被考核的指标为4个任务绩效+2个管理指标，不超过6-7项指标，且每一项指标均满足：考核标准、计算标准、加分与减分项的明确等。这会让销售经理更加专注于完成企业经营指标，更专注完成与企业经营战略有关，与重要岗位职责有关的绩效考核指标。 再一次提醒大家：请不要天天在QQ群或者网上到处找这家企业的考核表，那家公司的考核表，改一改抄一抄就变成自己的，每家企业的业务管理流程、绩效考核的重心、发展战略不一样，根本不能用一样的考核指标！即使同一家企业，也可能会因为不同发展阶段，考核重心有所不同。
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