在绩效管理中，绩效目标的设置是非常重要的环节，如果设置不科学不合理，很可能让被考核者不满，从而影响其工作积极性，最终导致部门或公司业绩出现这样那样的不如意。
我认为，要设置科学合理的绩效目标，以下几点是应当要注意的：
1、不能上级想当然，要倾听员工意见。
员工个人的绩效目标，一般是从公司和部门目标层层分摊下来的，这似乎是这一个相对固定的目标，任何员工来从事这个工作或岗位，都应当是没有商量或改变的。
这看似非常合乎情理，其实是犯了“没有考虑到员工个体差异性”的管理原则。你想，同一个岗位，如果是张三李四王五前后来从事，都用同样的绩效目标来考核他们，能收到“都满意”的效果吗？显然是不太可能的。
怎么办？
我认为，上级认真考查和研究被考核者各方面能力、特点、素质的基础上，还应当充分倾听他们对各指标目标设置的意见，并引导他们讲出这些意见背后的理由和原因，越详细越好，我认为，只要站得住脚，上级就应当接受和采纳，如果理由不充分，也应当给予解释，并举例说明，而不是一味的“唯领导是从”，或者甩出一句“没办法，公司和部门下达的目标就那样”，意思是说“我只是按照上级的要求在给你打批发”，没有加严要求就已经不错了。
如果领导不倾听员工的意见，也就是说员工有意见也没有地方讲，那么，他们慢慢的就不会再说了，反正领导怎么说就怎么做，也就是说，说对了的还好，下属意见少，如果领导说错了或者设置的目标比自己能力达到的水平还要低，员工肯定会暗喜，心想“只要稍稍努力就OKB”，如果设置的目标比自己能力高出去许多，虽然心里不爽，但也不能讲，因为即使讲了，领导也不会听，反而还会得罪领导，这样，员工就很可能抱着“反正怎样努力也达不到，干脆不努力，甚至比原来还消极”的工作态度，即使业绩再不好，不就是少拿一点绩效工资嘛，最多就是离职，还能怎么样。
所以，员工有什么想法，上级一定要引导其讲出来，不能一言堂，即使通过交流沟通，员工的意见没被采纳，至少让他讲出来了，心里的郁闷会少许多，配合或按照领导的意见去完成的可能性会大许多。
2、不能只顾未来，要兼顾昨天今天。
在追求新鲜OKR等考核工具的管理诱惑下，不少管理者认为，昨天的业绩已经过去，完成不具有参考价值，今天也只能代表现在，即使今天再好，也不能保证让“企业明天活好”，所以，绩效目标只能永远“盯着明天”来设计。
企业发展与吃饭有相同之处，如果吃了三碗才饱，不能说前面第一和第二碗没有价值。绩效目标也是一样，员工去年今年或者上月本月的表现和业绩结果怎样，一定会对明年或下月的绩效目标有影响，这既有个人工作行为习惯影响，也有企业文化和管理的惯性使然。
比如：招聘专员去年和今年的年均招聘达成率分别为75%和70%，公司领导认为明年形势很逼人，要求明年的招聘达成率必须达到95%以上，如果完不成，就要加倍扣工资。这样的绩效目标，极可能吓退招聘专员。
3、不能看数字的高低，要看背后的工作过程。
我们知道，在设置绩效目标时，既要考虑公司和部门工作的要求，也要考虑过往历史数据，还要照顾到员工的具体工作能力、素质等，总之，目标既不能过高也不能过低，要让员工感到“跳起来摸得着”。
什么是跳起来摸得着的目标？
比如：去年1月招聘达成率为85%，但通过上级跟踪监督，发现招聘专员并没有加多少班，也没有比以往月份打更多的招聘联系电话，也没有通过让内部员工推荐、猎头等招聘形式，而且通过与招聘专员的平时交流中，也没有听招聘专员说过招聘工作有多么困难；去年6月招聘达成率为60%，但招聘专员经常加班上网搜简历、每个现场招聘都去、发动内部员工推荐等，上级时而听到招聘专员诉苦，其他同事或领导也经常看到招聘专员的工作比平时都忙。
任何工作，都不可能员工单打一就能够顺利完成的，会受到市场、政策、内外部支援等各方面影响。虽然上例中6月的招聘达成率较1月的低，但员工显然付出更多，这两个月工作结果就没有可比性。所以，我们在设置绩效目标时，就能拿完成较好时候的业绩来比照完成不好的，这样会严重挫伤员工的内心。因为不同时间段，工作所面临的环境、情况、工作难度等完成不同。
我认为，就上例来讲，如果将1月份的招聘达成率提高到88%左右，让员工跳起来摸，都是可以的，员工经过努力，而且是很可能摸得着的；相反，6月份的如果提高到61%，员工即使努力大跳起来也未必摸得着，所以，6月的目标可以维持不动。
4、不能强求同一周期，要分总结合。
有时为了绩效统计或绩效工资发放方便及时，不少绩效考核方案的考核周期都统一设置一个固定值，比如按月等，殊不知，有的指标可以按月，有的则不能。比如：招聘达成率可以按月；违纪情况，怎么办，如果按月，没有违纪的月份，不就是送分了，所以，建议按年，因为正常讲，平均每个员工全年也不太可能违纪太多；服从性，咋办，如果按月，假如出现多次不服从的情况，直接按严重违纪处理？绩效这里只扣本项区区分数（比如为3分或5分），显然达不到绩效管理的效果，会让上级心里耿耿于怀，认为绩效考核太轻，所以，建议按天，因为服从是作为员工的天职。
这就出现了不同考核周期的问题，怎么办？
一是可以月/季/半年/全年考核结合。也就是适合什么周期的考核，其目标也就拉通那个周期来统计，也就在那个周期来考核。
二是求助其他制度。绩效考核不是万能管理工具，不可能代替所有公司管理制度。比如：员工服从性或团结协作这类型的指标，完成可以不纳入绩效考核里面来，而在公司奖惩管理制度或其他规定中体现，这样，显得更合理，更能管理到位。
5、不能闭门造车，要睁眼看看别人。
绩效目标的设置，是让被考核者来实现的，并且最终影响到公司业绩向着现好的方面前进，达到或超过其他同行企业是更好的。
如果，各岗位的绩效目标与同行企业岗位目标相比，大多数都偏低，即使全都实现了，企业的最终业绩也可能比同行企业差，这个道理是不难理解的。
所以，我们在设置岗位绩效目标时，一定要想办法参照同行企业的做法，最好是接近于自身规模的企业，不一定非要拿同行标杆来比照。特别是在关键的业务、技术、市场、管理等目标，如果能够比他们略高、略严，再想办法激烈员工努力工作，企业最终的业绩才可能比同行更好。
参照的办法可以有：同行交流、招聘面试提问，甚至采用卧底。管理的需要，也没什么见不得人的，只要不违反相关法律法规就好，企业要生存发展得更好，有些办法也是没办法的办法。
上榜得茅豆
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11楼 壹鑫壹意钉钉自动办公部署
谢谢分享
10楼 S_1346122952
周末学习很感谢分享
9楼 迷茫的小树16101710
绩效目标设置是个一个技术活，我看到企业负责人都是单一的主观意愿来设置，从不考虑被考核人的综合能力，而且都是想一蹴而就一步到位，结果人员离职率长期居高不下，绩效考核管理真的需要注意太多的细节了，不实事求是，不认真把握全局具体规划，很难达到想要的考核目标。绩效目标的设置如何同老板沟通让他们更多的认识到这也是管理的一个难题。
8楼 毅行
谢谢了！
7楼 黑米粥2
感觉秉俊哥的专业还是在行政方面，可以处理的滴水不漏，哈哈
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