对不起HR，你只是个配角

作者任康磊 2018-08-15 15:35 4890

对不起HR，你只是个配角

文|任康磊

有朋友问：我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久，我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理，而部门内部氛围也因其负责人各有不同，导致公司各部门内部自成一体，而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？

有个怪现象，每当企业的业绩下降，管理层开会找原因的时候，特别喜欢说因为人力资源部的工作做得不到位，比如招聘不到位，招来的人才质量不行；培训不到位，人才能力都不达标；绩效管理不到位，人才都没有动力；薪酬管理不到位，薪酬不具有激励性。可是当企业的业绩增长了，管理层开会找原因的时候，却从来不说人力资源部的工作做得到位。这因此成为很多HR抱怨自己时运不齐、命运多舛的理由。

为什么HR会落得这种命运？很简单，因为你不是直接创造价值的部门呗。用迈克尔波特的价值链模型解释，你是支持部门，不在价值链直接创造价值的环节上；用白话来解释，就是公司的业绩其实跟你没多少关系。难道这事总经理不知道？管理层不知道？其实大家心里都心知肚明。但是业绩出问题的时候，总不能总磕着一个部门指责吧。

所以你会发现公司业绩出问题的时候，总经理就会放一波AOE（Area of effect范围伤害），批评所有人，目的是敲打三军、敲山震虎。当公司业绩好的时候，总经理就会放一波OTK（One Turn Kill一轮秒杀），表扬业务部门，目的是激励业务部门再接再厉。

所以HR们，千万别只站在自己作为一个HR的角度想着怎么做出成绩了。没错，你的确是会在HR岗位上做出成绩的。但是你哪里有什么成绩是站到了公司层面能拿的上台面值得标榜的？

在总经理面前，在业务部门面前，你最大的成绩，就是公司业绩提升的同时，人力资源管理方面没出什么大问题，而这个时候你还不能大摇大摆的站出来说：这都是老子的功劳。你甚至不敢大声说：这里面其实老子也有功劳的。你确实可以有那么多的指标可以标榜自己，但请别忘了，离开了公司业绩，离开了业务部门，没有一个是值得说的。

HR请务必认清自己，在公司里，除非你升到公司的总经理或者主要业务部门负责人的那一刻，不然的话，你只是个配角。什么叫配角？就是主角坐着的时候，你要站着；主角吃饭的时候你要看着；主角说话的时候，你要听着；主角出境的时候，你不能抢镜。

当然，我绝不是贬低HR，而是想说我们要客观的看清楚HR在企业中的生存环境和生存法则。配角有配角的生存法则，配角要想很好的生存，一定要给自己找准定位，并且要很好的服务好主角。

谁是主角？当然是那些能够为企业直接创造价值的那条价值链上的业务部门，和公司的业绩关联度越大的部门，价值越明显，越应该服务好他们。HR的工作非常繁杂，我们要关注的点非常多，但其实真正盘点一下，根据二八原则，可能我们平时20%的工作创造了80%的价值。那20%的工作往往就是我们围绕公司关键业务部门而开展的工作。

如果我们把这20%的工作，提升到40%，那么我们创造的价值能够提升到160%。剩下的80%的工作缩减到60%，按照比例，创造的那20%的价值大约能够缩减到15%。最终，我们还是做原来100%的工作，最终的价值却能变成原来的175%，1.75倍。

这就是为什么同样是做HR，会做的悠然自得，公司人人敬畏；不会做的累到吐血，却得不到老板的肯定。当你的人力资源工作找不到方向时，记住，围绕最能够为公司创造价值的业务部门转，服务好他们，就是你最大的价值。

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全部评论(14) 我参与的评论

13楼淡空越

感觉说的太笼统

2019-11-01 10:58:15 回复赞(0)

12楼 1509525676

对的

2018-08-28 14:24:31 回复赞(0)

11楼 mickjun

人力资源工作可以简单理解为部队的政委军队是打仗的军事主管永远最大政委要做的事激励人团结大家统一思想真的打仗只能是建议与咨询让部队无后顾之忧为什么要做岗位价值评估？评估完的岗位价值一定不会高过战斗主官

2018-08-19 19:24:32 回复赞(0)

10楼一鼻子灰

HR的工作也是围绕着公司的最终目的展开的，这样才是有意义的，才是体现价值的时候，很受益。谢谢分享，学习了

2018-08-17 17:32:20 回复赞(0)

9楼 wang4321

看完这篇文章，忽然觉得心好累^_^

2018-08-17 16:45:17 回复赞(1)

8楼 aray99999

受教了

2018-08-17 10:39:39 回复赞(0)

7楼 youyangyang

任老师有问题需要请教您
一家公司内部管理特别混乱，公司组织架构为直线式管理，各部门间工作协调监督不和谐，横向缺乏沟通，各岗位职责划分不清，公司制度缺乏，没有一个标准的系统和体制来监督促使员工，让公司进行更好的管理，该公司为店扩张发展，目前员工二百多，在营业七家。请问各位有什么好的建议，要从哪一步开始着手让公司能步入正轨，更好的开始经营运作呢？

2018-08-16 12:00:40 回复赞(0)

6楼 bilyl

我也刚进入一家小公司，目前的工作是建立公司内部管理体系，公司虽成立了4-5年，没有一个规范的管理。部门不多，来新公司2个来月，业务部门主管好像有点排斥我，以前我没来时，公司内部的大小事她说了算，我来了，虽嘴上没说什么？但有些需要她配合的也是不情不愿，不冷不热的，不仅她如此，她部下的一个老员工也是这样，而我又想尽快熟悉他们这块的业务，我该如何去做？？请老师们帮忙指点指点。

2018-08-16 10:31:13 回复赞(0)