最近集团业务有所扩张,准备成立一个新的分公司。刚刚做完了必要的访谈和调研,根据业务情况设计管理模式,组织结构,岗位结构和职责,及初步的编制和人员任职情况。这个文件俗称组织手册,是一个组织正式启动的前提、规则和依据。准公司负责人很客气,因为项目要启动,拜托我尽快将组织文件定下来,好安排人员来对接工作。
我就想说,楼主小伙伴遇到这种被动情形,我是绝对不允许在我的工作范围存在的。
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现在正式来看今天的话题,空降HRM面对诸侯割据如何赢得全局?
表面看这个话题很新鲜,其实不过是非人力资源部门的人力资源管理的老话题。根据日常分工,我简单梳理下了非人和人资部门的管理分工对比,如图:
看图说话,拿图中绩效这项作为例子,绩效管理体系、制度和工具设计建设职责在人力资源部,但平台搭建好之后,具体实施考核的动作却在各个业务部门。如果业务部门能够独立进行绩效考核工作,不就是我们工作的期望之一吗。
再回到话题中,除了招聘在人资部实施之外,其他的职能如薪酬、绩效、培训都在职能部门独立实施。这样看来,人资部除了能够做做招聘之外,其他权力都被架空了。另一个角度来看,事情有人替你做了,也乐得逍遥。
但是人力资源部要寻求职能全面建设,把控全局,我们就得好好分析下当前到底是个什么局面了。从两个方面来看,哪些是有利的,有些事不利的?
1、有利因素
(1)专业模块建设具有较好的基础。同一个问题,心态要乐观,收获也不一样。业务部门独立做绩效,培训,说明公司有很多的专业模块建设基础。要比你从零开始,情况要理想的多。公司有了一定的人力资源管理工作意识,再做改良,必然有了一个不错的开局了。
(2)非人力资源部门对人资业务执行的落地。当我们刚刚开始推行一项工作时,比如绩效管理,我们苦于业务部门常常阳奉阴违,私下抵制,导致工作始终无法落地,效果难以保证。这种情况就大不相同了,业务部门已经独立运作了这些职能,不管做的效果如何,工作习惯已经养成了,着实难得。
2、不利因素
(1)人力资源部职能失控。看到这个场面,有点心酸,好像是别人拿走了我的奶酪,别人占据了自己地盘。本身应该由人资牵头和组织的工作,现在完全脱离了部门,本质上就是人资职能已经失控。
(2)工作标准不统一。有些工作是一种支持或服务,覆盖全员,如果没有统一的归口和标准。各自为政,各行其是,必然存在各种差异。这样的工作缺乏监督和统一组织,后果就是效果难以保证。
考虑到这个HRM才刚到岗,工作推进还不能太冒进,怎么来处理比较妥当,大概要分三步走:融入——改变——掌控
1、融入
前面的所有分析都可以用一句话来表达,就是看清时局。这是适应环境、生存下来的前提和首要步骤。看到了棘手的问题,就像急于解决,奈何脚跟还没站稳,所以并不能操之过急。欲速则不达,还是得从长计议,好好考虑融入环境和团队的问题。如何融入,
(1)找到入口。
就事论事,案例中同学手上只剩下招聘职能了,那就从招聘作为入口。如果其他同学有不同情形,也请选择一个合适的工作入口。寻找这个入口很重要,选择准了,会让你很容易做出业绩,做出亮点。选择不准,可能会事倍功半,出力不讨好,业绩遥遥无期。选择入口,要注意几点,一是选择自己擅长的点,二是选择能够短期内出业绩的项目,三是工作能够体现出与业务部门关联性的价值。
(2)做出深度。
选定了招聘,如何做出深度。也要做系统思考,先调查下招聘问题现状,评估下目前招聘工作的效率,找出招聘工作的改进点。从招聘需求计划、招聘流程标准化、面试官能力技巧、招聘渠道效果、评价方式有效性等环节去针对性的查找问题,确定工作提升的项目。
比如说,从选人精准性出发,加强企业内部面试官梯队建设,从面试官队伍梳理、面试方法技巧培训和实操,提高面试的准确度。在方法上推行结构化面试,BEI行为事件面试,结合面试题库的建设,和潜力测评工具的引入,让面试工作提升一个等级,从方法和效率上焕然一新。通过时间的考验,表现在用人部门能够引进匹配度高的员工,树立人资专业形象,赢得好评。
(3)建立影响力和内部形象,关系拓展。
在工作推进中,通过招聘模式的改良,效率的提升,不断践行。同时,很重要的一点,工作过程也是频繁与公司各业务部门产生联系和沟通的过程。通过专业性工作和服务的标准化以及工作影响力,让业务部门从中受益,对人资工作越来越信赖。看似做一件事,无心插柳,实则注重过程中公司内部关系的建立和培养加深。假以时日,就是真正的融入了。
2、改变
有了一定工作基础,站稳脚跟之后,就可以考虑工作的规范和改良了。改良也好,改革也罢,免不了兵戎相见,所以要做完备的谋划和持续的推进,方能取得预期的效果。
(1)“挑刺”
所谓挑刺,只是个形象的比喻。根据我们前面分析的不利因素,如考核由各部门独立实施,势必存在各家有各家模式和标准的问题,内部管理也要接受全员监督,员工之间的横向比对,很容易存在各自为政,公平公正的问题。
另外,在全公司季度或年终评比中,无法有效的进行横向对比,排名。即使是从实际操作角度来看,也可以找出诸多问题,如考核指标是否合理,是否流于形式,考核标准是否公正,考核的反馈是否到位,考核的结果应用是否规范。从这些角度来看,需要一个扎口部门来做统一规范的工作。而从专业职能上来讲,人资部责无旁贷,也名正言顺。找出问题,形成合理化建议和提案,报请企业负责人,要求对一些模块工作进行梳理和改进。得到了决策上的支持,就成功了一半了。
(2)暗度陈仓
实施起来,可以逐个模块去改量,不要急于求成,反而处于被动,被集中声讨。正所谓,骨头要一点一点啃,啃快了,牙会掉。打着统一全公司考核标准,规范考核内容的旗号,站在帮助业务部门改进考核效果的角度,让职能的组织和牵头权力重新回到人资部门的手上,就是暗度陈仓了。
(3)规范
权力在逐步收回,局面也在悄悄的反转。要拿出自己的专业来,改良不宜全盘否认,应该在原有基础上,进行整合和规范。业务部门之间原先设计的模式和指标,相同没有冲突的,保留基础,考察其合理性,先规范考核办法。然后是考核流程,考核人,考核评价标准,考核结果反馈机制,考核结果的应用和激励分配标准,在公司层面要有统一的标准。其他项目如培训工作的开展也是一样,培训实施的效果怎么样,如何评价与跟踪,谁来讲课,谁来监督都需要建立统一的归口和管理。
3、掌控
一位伟人曾说,打江山容易,守江山难。或许难就难在如何去治理和发展。新的工作局面,事情多了,权力大了,部门定位也不一样了。所以首先就要重新明确部门的职能组成,非人资源部门的角色和职责。培训也好,绩效也好,是业务部门自己的事,也不是业务部门自己的事,是人资部的职责,也不是人资部可以独立完成的工作。所以关于定位,就参考我们前面给出的非人管理的职责和角色分工图吧。人资要想让工作落地,必然离不开业务部门的配合,人资工作要想生根,必须把这个根生在业务部门内部。人资是园丁,也是规划师和管理平台。建设好平台,让所有职能深入到业务部门,但流程和实施不能离开这个大平台。
最后,要收权,要揽事,要有一颗勇敢的心和智慧的大脑,潜移默化,讲究方法和技巧。专业的施展是一条主线,权责的重新厘定是一条主线。不要忘了,还有很重要的第三条主线,就是改革的尺度把握,业务部门的内心感受,不能把人一下逼急了,什么都不问了, “你们人资想管是吧,那就你们自己做吧”。这就有悖于我们推进非人力资源部门的人力资源管理工作了。所以要懂得顺势而为,在有利因素的基础上锦上添花,皆大欢喜。
22楼 一鼻子灰
参照案例开看,仲大咖的意思是将人力的工作还是要回归人力本身,然后再按照人力的规划完成正确的流程。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
21楼 红尘醉弥勒徐胜华
#赞赏# 今天表都出来了,这是当表哥的节奏呀
Farmer仲丹
@红尘醉弥勒徐胜华:不当,不上你的当
20楼 Summer秦莹
#赞赏# 思路很清晰,学习了
Farmer仲丹
@Summer秦莹:感谢秦老师
19楼 雀变
学习了、感谢分享!
18楼 人才开发管理顾文豪
#赞赏# 向大咖学习,受教了O(∩_∩)O
Farmer仲丹
@人才开发管理顾文豪:谢谢顾老师赞赏
17楼 tOM4013
#赞赏# 这个有内容,平时也是有这样去做或这样去想,就是没整理得这么清楚,学习了
Farmer仲丹
@tOM4013:可以的,有时间自己总结总结
16楼 寒子翟淑省
#赞赏# 思路清晰,可操作性强,人帅文帅!
Farmer仲丹
@寒子翟淑省:感谢寒子老师赞赏
15楼 曹锋
#赞赏# 三部曲,药到病除
Farmer仲丹
@曹锋:谢谢曹老师
14楼 李洪森
#赞赏# 思路很清晰啊
Farmer仲丹
@李洪森:感谢李老师赞赏
13楼 SoeLin86
#赞赏# 拿来即用,谢谢
Farmer仲丹
@林子80:可以参考哈
12楼 A晓风明月A
O(∩_∩)O哈哈~,能得看到“厚黑”一回……10086个赞
11楼 呀呀LI6
谢谢分享,写得很好
10楼 HR子清
很实用,学习了!
9楼 米粒777
学习了
8楼 徐宁神采奕奕
#赞赏# 哈哈,看到绅士也在搞坏,突然觉得这就是创意。怒赞
Farmer仲丹
@徐宁神采奕奕:宁姐姐点评,启发大,谢谢赞赏
7楼 媛媛yiyi
思路清晰,方法实用,感谢!
6楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 很全面的空降兵“落地”建议,特别对于暗渡陈仓,这招用好,HR小伙伴们就真得厉害啦。赞~
Farmer仲丹
@Miss一点儿李倩:谢谢倩老师支持
5楼 3158167
谢谢分享
4楼 zerost
#赞赏# 特别赞同仲老师的“融入-改变-掌控”三步法解决思路,人们首先新任一个人,然后才新任一个人说的话,因此,融入是第一位的,先用做事的态度和效果赢得人心,赢得信任,进而赢得尊重,而后才是发力,学习仲老师的精彩分享,赞~
Farmer仲丹
@绩效魔方赵日磊:感谢赵老师支持
3楼 凝若雨
给大神点赞!身先未捷身先死,是好多HR走过的路
Farmer仲丹
@凝若雨:感谢支持
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