以终为始：找准目标，才是绩效的开始~

4月培训月匆匆而过，今天带来培训与绩效相结合的绝对干货，希望大家看文章之前点击订阅，一个关注就会让我们倍感荣耀！

  正式开始前，我想先和大家汇报一下最近的影响我心绪的重要事件：

  1、相隔10年，又至彩云之南---昆明，参加三茅HR之家云南站首次线下活动，我探讨的主题是招聘的设计。在去之前看到三茅网上报名人数寥寥无几，还以为云南的HR都很“不爱学习”，同时还有些懒散，有免费的交流机会为何迟迟不动？但当我到现场的时候，我才发现，云南这个我有些无数情怀的城市没有让我失望。昆明的HR们热情似火，在整个过程中不仅认真听讲，而且反馈积极，提出很多问题，在我全部解答了并讲述完内容之后，云南的小伙伴们还是不愿离开，一起又探讨了很多问题。在此我想为云南的HR小伙伴证明，云南的HR一定会在三茅HR之家云南站的纽带下在短时间内得到更多进益。

  2、同一天内，我的一个手机落水，无法开机，另外一个手机丢失在地铁上，我以为这是白羊座的水逆还没有结束，可是当我吹干了一部手机尝试着打另外那个弄丢的手机电话时发现被人捡了交给了地铁站工作人员，我的苹果手机失而复得，深圳小伙伴的素质是杠杠的，这也从侧面证明，当你感觉失落的时候，不要伤心，不要难过，塞翁失马，焉知非福？

  好了，废话啰嗦了半天，切入正题。案例中的题主对于培训部门绩效考核有一定的疑惑，其实无论哪个部门的绩效考核都应该要考虑的几个问题，我相信经常看我文章的人应该是有所耳闻的：

  1、绩效管理的目标是什么------通过对这个组织/部门/人的绩效考核你是想要实现什么或者提到什么，也可以说是解决什么问题？包括个人目标、部门目标、组织目标。

  2、绩效考核管理是否能形成闭环------绩效考核管理的设计是否从开始寻找目标与目的到最终获得结果并将结果与目标目的进行复盘是否已经形成闭环？例如：

  绩效考核中的指标提取是否可以帮助员工与部门实现目标？

  绩效管理的过程中，部门负责人是否可以通过绩效考核管理过程实现目标控制与团队人才控制及教练引导、正面激励？

  绩效管理的结果通过绩效面谈反馈是否可以REVIEW至组织需要部门及员工提升的方向，并能够将结果进行数据统计及总结后重新加入下一期绩效改善计划？

  ......

  3、绩效管理是否能够真正起到推动组织整体绩效，也就是经济效益的提升？

  其实这问题也是很重要的，通常情况下，很多人为了绩效而绩效，容易将绩效管理流于形式，就算是设计了优秀的，看起来完美无暇而且高大精深的要死的绩效管理，却在一年后发现与企业组织绩效毫无逻辑性，那请问，你的绩效管理意义何在呢？有人会回复我：提高执行力呀，提高效率呀，加强沟通呀。那好，我只想问一句，你又为什么要提高执行力呢？为什么要提高效率呢？老板最终看什么呢？组织绩效的提升才是一切的目标。可能不会是直接目标，但最终汇集入大海，就是这一条路。

  通过以上三条关于绩效管理诊断的方向，我们来考虑案例中的企业应该如何做呢？

  一、培训部门的绩效管理的目标与目的到底是什么？解决什么问题？

  鄙人认为，针对培训部门的绩效管理最终目标是应该解决以下几个问题：

  检验并促进以下目标

  1、培训的目标实现性检验

  2、培训体系的搭建是否能实现培训目标

  3、培训的方向是否正确

  4、培训的设计是否合理

  5、培训师的选拔是否合适

  6、培训管理是否持续

  7、培训结果是否能复盘至绩效目标的提升

  8、受训者是否认可培训

  9、培训师授课的科学性（设计、课堂、授课内容昌否符合企业要求等）

  中小企业培训部门的绩效管理目标与目的包括但不限于以上9点。从这几个目标与目的，我们应该明白绩效考核指标设计的方向。

  我在《绩效答疑---绩效考核落地执行的问题》一文中https://www.hrloo.com/lrz/14292286.html

  谈到了关于绩效管理设计时应该考虑的第一个问题，其实就是这个问题，方向。

  二、根据培训部门应该考核的方向明确考核主体及绩效提取方向

  我们明确了考核方向就是考虑指标的问题了。

  9个方向包括的指标并不一定仅仅以只有9个指标，但一定是有9项KPI，只是这九项KPI可能不是一个考核主体。

  举例：

  1、培训目标是否得已完成------考核主体通常为培训部门或部门负责人，如果是项目制培训考核主体也有可能是培训项目负责人。

  该方向的考核指标可能会包括好几项，包括但不限于：

  1）培训实施总目标是否完成

  2）培训的阶段性目标是否完成

  3）某培训项目的目标完成进度

  2、培训体系的搭建-----考核主体通常为培训总监、培训经理等，考核指标方向

  1）培训体系搭建是否围绕绩效目标

  2）培训体系搭建进度是否符合公司要求

  其他的相对比较简单，我就不一一举例。这是通过已经确定好的培训部绩效考核方向来明确考核主体是谁，谁来对这个方向指标负责，同时也要考虑从哪些方向提取指标的问题。

  三、考核指标及考核方向的明确

  鄙人认为，大多数情况下，考核方法的明确与考核指标应该是同时完成。并不赞同部分HR管理者为了使用某种方法而去使用某种方法。市场上较多绩效考核课程会指出一个关点：根据你的目标明确你们企业合适什么方法。鄙人认为，这在实操过程中是有一些问题的，这就相同于是拿到一块萝卜要雕刻一只鹰，结果你先把鹰头给画好了，最后发现萝卜不够了，这只鹰也没办法雕刻完成了。我个人在实操过程中一般用这样的方法：

  1、通过已经明确好的绩效考核指标方向思考哪些指标相关，继续拿上述案例中的1、2为例：

  培训目标是否得已完成------考核主体通常为培训部门或部门负责人，如果是项目制培训考核主体也有可能是培训项目负责人。

  该方向的考核指标可能会包括好几项，包括但不限于：

  1）培训实施总目标是否完成

  2）培训的阶段性目标是否完成

  3）某培训项目的目标完成进度

  当HR整理完这三个指标方向会发现这三条根本不可能直接拿来考核，因此肯定是需要满足smart原则的指标进行考核。无论你采用什么方法，基本上也都要围绕符合smart原则的关键指标。那么这三条绩效考核方向关键指标是什么？关键指标要符合哪些条件？在此处有必要把SMART再提出来一次：

  S具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

  M可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

  A可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

  R相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

  T有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

  现在我们结合这几个方向，来进行一次试验：

  A【培训实施总目标是否完成】如何分解指标

  培训实施总目标---通常是根据企业的总目标分解获得，假设案例中的企业总目标为今年实现收入翻一番，那么培训部门的总目标就需要根据这个组织总目标分解而得，例如：

  年度实现员工满意度提升100%

  实现因部门沟通或部门协作问题导致的管理事件从10起降低至5起以下

  年度核心人才团队素质考核成绩提升50%

  （或核心人才团队管理技能考核，总分95分以上者超过90%）

  工作纠纷事件降低80%

  生产线工人技能考核成绩同比去年提升XX%或环比增长XX%

  .......

  以上这些根据不同企业发展阶段、不同行业企业、不同岗位特征不同的企业规划进行分解。要注意的是：这个方向的指标一定是企业总绩效目标息息相关，同时一定是考核培训部的最高负责人或部门。

  B【培训的阶段性目标是否完成】如何分解指标

  培训的阶段性目标与上一个指标方向是相关的，将上一项指标围绕考核周期及实施计划的甘特图进行分解，就可以获得培训阶段性目标的完成情况。在此我需要特别强调，千万不要直接将XX阶段性目标是否完成变成KPI，最懒的那群就业者HR们直接绩效指标的考核表上列出：培训指标完成率。我只想问，你这个完成率你如何判断？完成60%所以打60分？完成80%是拍着脑袋来决定的？

  我们接着上一条中的生产线工人技能考核成绩同比去年提升XX%或环比增长XX%来举例。通过培训设计及培训实施，每一个考核周期都有一次【生产线工人的技能考核都有环比增长率】，这就是阶段性指标完成情况的具体KPI。

  C【某培训项目的目标完成】如何分解指标

  这一条做案例的话相对简单一些，根据5W2H要素，结合SMART原则将某一个培训项目的目标完成进行分细项考核即可。

  将第一条中的培训部考核方向分解获得的指标拆解完毕，就已经可以在同时可以看出，除非喜欢特立独行的HR管理层，非要在这上面做一朵”花“儿出来，否则基本上是可以将部门内的不同岗位人员及部门的KPI都提到了提取。

  那么如何判断使用的绩效考核方法呢？当企业的发展阶段到了一定瓶颈，且企业需要寻求内部管理的突破时，可能会考虑每个部门都采用BSC平衡计分卡这样的考核方法，那么就需要将刚刚分解的KPI按四个维度进行拆分，同时将财务指标、客户指标等缺失的KPI再进行提取，从而成为培训部的绩效管理。如果其他的考核方法基于KPI关键绩效考核法之上的话，这样三个步骤下来，应该是有一些思路了，但不是这样就完的。

  四、与指标参予者进行指标演练与REVIEW

  在分解、提取的整个过程尽可能让考核主体共同参予。在最终确定的时候一定要拿历史数据进行指标演练，从哪些数据打多少分，然后复盘至个人成绩，再虚拟考核三个周期，在整个过程中要观察被考核者的绩效指标是否与企业目标一致，是否可以形成闭环，是否可以让评分者与被考核者得到绩效改善的方向。是否让被考核人认可是在帮助成长。这样一套绩效管理就一定可以落地执行并实现PDCA循环。

  切记两条：

  1、不要为了做培训评估而做评估，优秀的培训体系是无论从开头到结果还是从结果REVIEW到目标都是可以形成闭环的，这才是关键。

  2、任何部门的绩效考核都要考虑绩效实施的真谛，考核是为了提升组织绩效，为了制定改善计划，而不是沦落为为了考核而考核。

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