1：核算目前工资 在目前各部门人员规模的情况下，公司全年的工资总额是多少，包括公司需要支付的工资、五险一金、各项福利、奖金、年终奖、加班费等，如果公司成立至今不足一年的，就统计过去月份的平均数再乘以12个月。也可以算出全公司及各部门平均每人的工资额。 如果核算下来的数比总经理给的总额少，就是合理的，如果多，就需要向总经理汇报。 2：考虑来年规划 如果明年公司规划的利润额和销售收入比今年有所提升，那么，理当在员工人数上有一定增长，毕竟产品的利润不太可能有太大的提升，除非采用了新技术，节约了较大成本。 这个增长的比例也可以与利润额成正比来核算，如果总经理的薪酬成本过高或过低，都需要汇报。 3：部门分配额 可以按照前面核算出来的各部门人均工资额，再看明年的各部门人数，就可以得出各部门可分到的薪酬份额。比如：销售部原来3人，2017年工资共支出20万，每人就是6万6千左右，如果2017年销售部计划为5人，那么，销售部应分得的薪酬份额为33万左右。 4：考虑社保基数 按照通常惯例，五险一金的购买基数每年都会有所提升，势必增加公司的工资性支出，现在就可以根据以往提升比例来核算这部分支出的提升额。当然，工伤、医疗、劳动纠纷等费用也需要给予适当考虑。 5：谨慎增加编制 公司起步阶段，产值上不去，就更加注意人工成本，一般来讲，新成立的建筑板材公司，只设行政部、财务部、生产部、销售部、技术部就可以了，研发与技术于一体、销售与售后服务一起，行政与人事一块，计划与生产不分开。 如果产量不高，甚至行政、财务都只设一人，重点在生产和销售。所以，如果产品销路没打开或技术上不是太强的情况下，不能盲目增加人员，一定按订单生产，绝不搞无谓的库存。 6：倾斜销售部门 公司起步阶段，销售产品并迅速打开市场尤其重要，所以，在薪酬上，一定要加大对销售部门的倾斜力度，特别是销售人员的提成、绩效工资和奖金上要给予较大比重，基本工资上不比同行低就好了，毕竟他们的如果在提成、绩效和奖金上拿得多的话，说明公司的销售业绩好，公司从中得到的利润就高。 7：需要留足余额 新成立的公司，不可预知或突发事件就会更多，在人力费用支出上也会是这样，所以，有必要将总经理下的薪酬总额中的10%左右暂砍下来，作为紧急情况的备用金，只留下那90%来分配，这样在今后的实际工作或年终发奖时，就好操作一些。 8：需要反复调整 锅里就那么多，谁多了谁少了，也不是那么好分配的，人资部门可以按照自己的理解先搞出来一个初步方案，然后拿出来给副总及总经理讨论，必要时各部门负责人也可以参与，但讨论未定舵之前，必须要严格保密。 这个讨论的过程可能比较长，有时还可能出现激烈的争论，比较太厚此薄彼也不行，平均主义更不可取，需要结合公司明年的经营战略、指导方针和重点工作来进行，特别是公司领导，一定要公平公正，敢于拍板和承担责任，这样的大事，不能全部推给人资部来作主和背黑锅。
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