薪酬设计：万物在变，唯道不变！

作者罗朝松更新于：2017-11-22 00:00 57870

内容来自 2017-11-22 打卡话题

　　我们是一家新成立的建筑板材公司，目前正属于起步阶段，车间工人较少，产值也上不去。最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本，然后让我们人力资源部门根据部门权责和人数划分各部门可分到的薪酬份额，最后再由部门经理细分到部门内部成员。之前我接触到的薪酬设计都是先确定每个岗位的薪酬标准，如今要从上至下的分配，不知道该如何制定。
　　请问各位牛人，如何在总成本一定的情况下公平合理的设计薪酬方案？

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　　在具体阐述方法之前，按照思考逻辑，先要明确目的，然后明确目标，进而制定基本的原则，最后提供具体的方法与思路。毕竟，企业所处的实际情况不同，我们所提供的方法未必适合企业的实际情况。但如果让提问者了解决策过程，能够举一反三，更有利于选择合适自身特点的方法。而且，在确定方案之前能将相关方面思考清楚，在设计及选择方案时基本上有了很明确的标准，方案抉择过程也会更快。

　　目的：大部分企业薪酬分配的目的，是希望通过薪酬分配，明确企业的价值导向，进而引导员工的行为。通常而言，大部分企业所希望实现的目的都是激发员工的积极性，创造更多的绩效。当然，也不排除部分企业薪酬分配的目的就是保持员工的稳定。典型例子在传统的国有企业，不患寡而患不均。

　　目标：在绝大多数情况下，企业确定薪酬水平的目标是让绝大部分人能够满意，尤其是让核心人员能够满意。

　　原则（要求）：不同的目的，薪酬分配的原则会有所区别。通常，以价值创造为导向的薪酬体系通常应当满足外部竞争性及内部公平性。

　　分配的目的、目标及原则不同，其应当采取的方法会有所区别。按照这一思路，题主的问题可能会有N个不同的答案。但为了简化，将其定义大多数情况下企业决策时所需要解决的问题：确定薪酬水平的目的是为了提升员工积极性（至少是提升大家对于薪酬满意度），目标则是让绝大部分人对于薪酬水平比较满意（保留住企业认为优秀的人才），而且能够吸引到企业所需要的人才。

　　那么，企业在确定薪酬水平时至少应当满足两个基本条件：

　　内部公平性：在企业内部，如何对不同的职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？

　　外部竞争力：相对于企业的竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位？当然，这需要结合企业的薪酬策略来思考！

　　在具体的操作方式方面，企业通常会有两种不同的方法可选择：

　　一、分—总模式

　　这种模式下，首先是按照个体所承担的职责，或者所具备的技能水平，将企业内部的岗位进行一定的排列组合（比如按照岗位价值评估结果或者技能水平评定等级结果），然后参考外部市场同类岗位的薪酬水平，结合企业的薪酬策略确定具体岗位及个人薪酬水平。

　　这种方式在企业确定薪酬水平时比较常见，在此不再做过多赘述！

　　二、总—分模式

　　这与前者略有不同，通常是企业决策层确定了一个总体的薪酬总额，然后由人力资源管理部门进行进一步细分到具体的岗位及个人。

　　其实，从目的、目标及原则来看，这种方法与前者应当是一致的。只不过，严格按照薪酬总额进行细分所得出的岗位薪酬水平的外部竞争力方面可能会与企业的预期有所欠缺。在具体操作时，通常有两种思路，一种是直接按照岗位价值进行分配，大致步骤大致如下：

　　（一）明确岗位设置及编制

　　这一步非常关键，它基本决定了不同不同之间价值分配的依据。需要结合企业当前所面临的实际情况，按照最经济的做法，设定相应的岗位及人员编制。

　　（二）明确岗位相对价值

　　同样，这一步会直接影响不同岗位之间薪酬水平的高低。关于岗位相对价值的评估方法有很多，比如比较常见的岗位价值评估，如果岗位数量不多时，也可以采取配对比较法。

　　（三）进行岗位薪酬分配

　　在这一步，又有两种方式可供选择：一种是直接以岗位价值评估得分（或者其他方式确定的岗位相对价值得分）来确定每个岗位的薪酬水平。但实际上，岗位价值评估能够体现岗位间谁比谁更重要，但并不能真正体现重要的程度，因此不建议这种方法。另一种则是根据岗位价值评估结果，划分不同的岗位价值区间，并确定不同区间的岗位价值系数，按照系数确定不同区间的岗位的薪酬水平。

　　除了这种方法之外，某些行业会有通用的薪酬水平占比数据，比如，医药零售行业的总部薪酬水平占总销售额的2%，一线占总销售额的8%。可以参考行业数据进行不同部门或者不同岗位群体之间薪酬分配，然后再按照前一种方案进行该类别内部不同岗位之间的薪酬水平划分。

　　总分模式应当进行修正

　　如前所说，企业事先确定的总体薪酬总额具有较强的主观性。薪酬总额可能是按照预期的净利率水平进行倒推的，比如企业希望净利率水平为10%，按照以往的毛利率减去其它各项费用占销售的比例，最后得出某一个薪酬总额的数值。也可能是老板参照行业的惯例（薪酬总额占比）来确定的。但无论采取哪种方式来确定，都有可能不符合企业的实际，毕竟，在市场经济条件下，企业不可能是孤立的存在，需要考虑薪酬水平的市场竞争力。

　　如果企业的人员配置比较合理，按照总—分模式确定的薪酬水平与常规的模式应当是大致相当的。但问题在于，中小企业并没有比较严格的定岗定编，如果实际人员配置超过合理的编制，就会出现人员的实际薪酬水平低于正常的薪酬水平（综合企业薪酬策略及市场薪酬水平确定的值）。反之，如果企业的人员配置低于正常的编制，则会出现人员的薪酬水平高于正常的薪酬水平。

　　无论哪种结果，都会导致最终的薪酬水平与企业的薪酬策略出现偏差，前者导致无法吸引、保留企业所需要的人才；后者导致企业的人工成本超标。

　　因此，如果企业是按照“总—分”模式确定的岗位薪酬水平，需要进行适当的修正：选择几个比较典型岗位（薪酬水平透明度高、流动性强）的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，判断企业薪酬水平所处位置与企业的薪酬策略是否一致。如果发现当前薪酬水平所处位置与企业期望的位置不同，则应当进行适当的调整。

　　而在面临此类问题时，如果我们清楚知道想要实现的目的，以及掌握相关的规律，具体的方法方面，则可以进行灵活的变通。万物在变，唯道不变！

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