HR要有管理咨询精神

【如何快速有效的建立企业的组织架构？

  最近我刚入职了一个规模不到百人的互联网公司，该公司一直没有建立专门的人力资源部，招聘也是由各部门独立完成。最近公司刚刚经过一次股权变更，新任的总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，于是希望我来建立起公司的人事管理。按照总经理的思路，需要先梳理各部门职责，确定公司的组织架构框架。

  请问各位大咖，如何快速有效的建立企业的组织架构呢？】

HR要有管理咨询精神

一、HR要有管理咨询精神：

记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长的跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”

我们做呆头鹅状，我不由腹诽到——企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？

教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”

看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清楚异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”

为什么说起了民企请管理咨询的两个原因呢？联系到题主刚刚到一家互联网公司的背景，新官上任三把火，这头一把火想烧火不把自己烧糊，那就得请题主拿出管理咨询师的精神。

首先，题主要有身为一把刀的觉悟。管理咨询公司想在一个企业拿下单并且拿到钱，那就要给出钱的人办了自己想办的事情。那金主是谁呢？金主在这个案例目测同是新官上任的总经理，那就请题主务必跟总经理深谈，摸清总经理此次组织架构梳理背后的目的。

其次，题主还要搞清楚，真正的大老板对总经理的考核目标是什么？有的小伙伴问了，这个重要吗？这个，当然非常之重要，真正的管理考核的目标是什么，关乎下面的管理变革的一系列举措。

题主可能会说了，如果总经理不跟我说怎么办？这就涉及到作为中层管理者向上管理的能力问题了，相信题主既然可以被贵司招聘进来，那就有能力搞定总经理并请他吐露心声。

最后，题主还要跟总经理说明，初来宝地——要熟悉公司情况，一两个星期拿出来的方案不接地气，题主敢出，题主可以问问总经理是不是敢用？并给总经理说“组织架构梳理” 可以做为一个内部管理咨询的小项目，项目周期题主跟总经理商定（要看调研速度快慢）。

Tips1:在互联网时代，HRM与HRD是解决问题的难度、速度、角度、高度、格局都不一样，HR价值的体现就在于能够给组织解决问题的复杂程度，HR要拿出内部管理咨询者的精神来与组织上下打成一片，发现问题、解决问题，这是个螺旋上升的过程，也是需要HR们不断自身精进、提高的过程。

Tips2:不接地气的方案贸然拿出，那不是题主的功劳，而很可能是题主的催命符。只有拿出各方接受并能够真正解决金主想要解决问题的方案才是王道。

二、HR与业务人员打成一片不是空话：

互联网时代，互联网企业的面临着激烈的市场竞争与快速的市场变化，如何从组织结构上进行应对？组织扁平化是解决问题的方向。

要跟题主提醒一下，组织扁平化可不是简单的砍掉中间的管理层。

贵司的现存问题通过题主简单叙述下可以归纳出来如下：

1）  没有独立的人力资源部；

2）  招聘由各部门独立完成——人事权过于下放；

3）  部门职责不清——内部组织边界不清，部门职责、岗位职责不明。

4）  没有明确的组织架构。

如果我是题主，面对一穷二白的人力资源建设情况，是好事也是坏事。好就好在它“一穷二白”，没有对比就没有伤害；坏也坏在它“一穷二白”，怕就怕总经理心中有个完美方案，题主累死也达不到完美。

了解到痛点，题主可以面对以上问题拿出管理咨询的精神各个击破。

首先，题主跟总经理及金主（实际控制人）深度访谈，知道他们心中的“理想人力资源”是什么样子的以及明确人力资源建设第一阶段目标是什么？前段已经详述，此段不展开了。

其次，已经跟管理层打好招呼的题主要进行企业内部的访谈——真正找出问题的根结，这样做出的方案才能够有的放矢。访谈的对象是公司的中层管理者、部门主管及骨干员工。题主在题干中摆出的问题，可能只是个表面现象，而不达问题的实质，通过这样的访谈，能否找到问题、并能够找到问题的症结所在，那要看题主的功力了。

题主也许会说，如果业务团队排斥我，不配合我怎么办？那HR要跟业务人员打成一片，让业务人员心甘情愿的配合HR的工作，这需要题主的经验更需要题主的智慧。

跟题主举一下我在上一家雇主的例子吧，上一家雇主是一家金控集团，自有资金百亿规模，下面有一家全国前三的互联网金融公司，我作为集团总部的HRD刚刚到任，想了解一下这个子公司的情况，给我的第一感觉就是水泼不进，铁板一块。老板当然不希望看到他治下还有铁板一块的地方，但是，当我们员工关系经理跟我反馈她要不来那家子公司的“员工明细”表格的时候，我意识到问题的严重性。第二周的周二（周一是集团例会，周二是子公司总经理例会），我跟出现在了那家子公司的总经理例会上，总经理是硅谷回来的，当然给我面子，向大伙介绍了我这个从总部来旁听的集团HRD，大家脸上带着客套，但是，敏感的我还是感到了疏离。会后，总经理发话让行政经理Halen做会议纪要，发邮件的时候别忘抄送给我。

Halen:”啊？我没怎么记啊。”

总经理：“我秘书病了，一开始我也忘了这茬，没告诉你。”

我：“我记了,那,Halen，你拿过去复印一下吧，我是来学习的。”

Halen脸上立马阴转晴了。我看着管理层的人的脸上看我的脸色也缓和了好多。

会后，我跟着子公司HRD美女Lily回到了她的办公室，大体聊了聊子公司的基本情况，公司人员一百多人，人力资源部6个人，各个模块很全，互联网企业的特性——人力资源部也经常加班。

第二个礼拜，我还是参加了他们的例会，照常记了会议纪要，分享给了负责会议记录的Halen。（总经理的秘书病假还没回来）。

这周到了Lily办公室，Lily跟我的谈话更加贴心了，她说：“感谢C姐啊，我们老大秘书累病了，您拔刀相助做了会议记录。”

我：“没啥，我就是来学习的，不过好多年不记了，不知道记录的合适不合适？”

Lily：“您记得挺好的，Helen跟我说了。”

从这个开头，我们聊了好多，到了最后，Lily跟我说：“C姐，上周五集团的Cindy（我们的员工关系经理）跟我们又要员工明细表，不是我不给，实在是我们员工都是好不容易挖过来的，我们连员工通讯录都没有给集团报备，也就是防止员工信息泄露，让猎头来挖，不瞒您说，我们普通的工程师都有人来挖的。这样行不行？集团统一要求，我们肯定不能不配合，通讯录我们总经理给总裁报备了，直接给总裁办备案的，我们等于打了集团行政部的脸，但是这次，我们肯定不能这样做，也太不给咱们集团人力面子了。”

我：“哎，什么面子不面子的？我可没想那么多，也可以直接给集团总裁办备案的，没关系。”

Lily:”C姐，您这么说真是折煞我了，您是第一个来参加我们例会的集团总监，虽然次数不多，但是，我们看出了您是什么样的人，抱着什么心态来的，这次我们肯定会配合集团人力的统一要求的——表格我直接发给您，您就直接给总裁，Cindy那边我就不发了，您看这样可以吗？”

我：“当然好了。”

当人家不接纳你这个外来者的时候，这个方法屡试不爽。再举一个例子——因为我这个繁忙的工作性质，没有时间参加家委会，也很少有精力、机会来作为家长一员贡献力量。上周五下午的家长会，我就现场做了家长会的会议纪要，开完会就通过热点传到了家长聊天群里——不是哗众取宠，而是通过这样的工作，增进了解，拉进家长之间的距离。节选截图如下。

题主可以参加业务部门的内部业务会议，给他们做会议纪要——拉进距离进而敞开心扉。话是开心锁，你的目的无非是帮他们减轻非人力资源的人力资源管理的负担，把道理讲清楚了，请他们配合题主。

这样，题主可以打开与业务部门沟通的大门，继而通过访谈——梳理清楚各个部门的部门职责、岗位职责，进而梳理出来公司的业务流程，通过业务流程建立能够快速反应的组织架构。请结合贵公司的具体情况，采取何种架构，请题主自拟。

Tips1：进行访谈、梳理部门职责、梳理岗位职责进而拟定公司的组织架构是每个中层人力资源管理者应具备的技能，关键是这个事情如何在题主这种初来乍到的情况下开展，天时具备，地利与人和需要题主用心，三者具备，事无不成。

Tip2：有的放矢的做事、心怀善意的实施，在做事的同时，加深相互理解，形成利益共同体。要告诉业务部门，题主不是来收权的，而是来服务的，让诸如招人、辞人这些脏活累活HR来干，解放出来业务部门管理者的生产力去赚钱，谁还跟HR对着干啊？

Tip3:有的小伙伴说了，萌萌，你怎么这么不负责任？怎么不给解决方案？其实，最了解、熟悉题主公司的是题主本人，我只是给出了解决问题的思路，有了思路，具体怎么干？达到什么样的效果？那要看题主的性格与功力了。

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