学习型组织真得为了学习吗？

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-10-24 23:10 74088

内容来自 2017-10-27 打卡话题

　　大家好，我在一家集团企业的下属分公司就职，团队目前只有三十几个人。最近上司想打造学习型团队，期望能提高组织的活力和竞争力。由于我也是第一次做，目前主要是组织大家一起分享工作心得和技术，探讨提升的方向和可能性。但是，团队成员对这种分享并不感兴趣，根本没有交流和互动。各小组之间小团体氛围浓厚，并不支持集体活动，大家普遍认为分享的内容是一样的，反复下去既学不到知识也浪费了时间，现在抵触情绪很浓。
　　请问，对于几十个人的组织，应该如何保持组织活力，打造学习型组织呢？

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彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到的建立学习型组织有其五大因素，今天的话题就围绕着五大因素展开来分析。

1、建立共同愿景

企业愿景，从根源上讲是企业创造者对于企业发展的愿景与憧憬，是最高管理者对于企业未来的设想。一句话，问题就来了，企业愿景本是老板的想法，怎样才能让员工感知，并将其转化为日常工作行为呢，这便是第一难也是最难的事务。

案例中讲到，”上司想打造学习型团队，期望能提高组织的活力和竞争力”，这个事件的出发点是上司的意愿。没有与员工有效地沟通与协商，了解员工的想法而妄加决定，如果员工是70、80后，小团体的问题很正常，换作90后，有可能产生对员工的不尊重，随意决定员工的行为，不是不高兴，而是非常不高兴。

所以，想要建立学习型组织，就要先考虑企业的现状怎样。30多人的团队，有没有平时喜欢并善于学习的员工，先把少数人集中起来，由领导或上司亲自出马，每期一个话题共同讨论，先建立起学习的氛围再进行全员推广，逐渐建立起少部分人带动大多数人，进而形成企业文化、企业愿景不再只是“墙上的风景”。 BAT中最少发声的应该就是腾讯的老板马化腾，在腾讯COE建立三层次沟通体系时，就面临过这样的困境。员工不清楚高层企业愿景的思路，那么就让高层来分享。高管每月分享一次，并由马总亲自带队向员工传达战略业务层面的导向。

2、团队学习

有了共同愿景才能建立起团队，平时我们所见所闻的团队是企业或组织强行赋予大家的，这样的组织是无法建立起共同目标与学习计划的，甚至由于存在部门“落后分子”，导致非正式组织的存在而使计划无从执行。那么，就从兴趣和出发点开始，参与企业学习的员工可做为员工年底评级的因素，对于分享心得、参与积极性各方面，每进行一项加1分，不参加者、不发言者不减分。先来唤起有意愿学习者的热情。

在腾讯的“飞龙计划”中，将基层、中层、高层干部分开培养，先通过工作表现、个人意愿、企业选拔等方式对立起提升小组，再根据小组的评估进行分阶段、有目的的培养，使得积极的员工更加积极，并逐渐替代掉部分不要求进步的员工。

另外，团队学习还有利于相互监督、共同努力，进而形成正向积极的方式。所以在初建团队时，并不一定每次都要进行工作技术方法的分享，而是根据大家的兴趣与关注点，用类似头脑风暴的方式让大家敢开口、想开口。

3、改变心智模式

心智，就是人的心理与智慧表现。成年人将长时间重复、或别人眼中的规则当作自己的工作行为习惯，从本质上讲就是一种错误的行为。对于现代社会的发展，知识更新的速度早已从年缩短到月，一个月不学习，淘汰的机率就增加一分。个人如此，企业更是这样。面对日新月异的市场需求与激烈的市场竞争，不改变就等于自寻死路，所以在企业中不仅要抓住具有敏锐嗅觉的市场人员，更要注重对于这部分人员团队的搭建，只是强强结合，才能迸发出更耀眼的火花。

所以，在企业人员的培养上，不再是两手抓、先进带落后，而应该是助力先进，让强者更强，进而淘汰掉不愿意进步的那部分人，让20%的力量创造出超过80%的价值。

4、自我超越

自我超越的来源，是个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，以及个人与愿景之间创造性的张力。这个需求既来源于强大的心智，又来源于外部的激励。对于腾讯公司的”飞龙计划”，参与者不仅要向最优秀的行业学习交流，还需要将岗位实践形成分析报告，进而形成一套可传承、可借鉴的系统。前两步对于普通人来讲已属不易，而形成系统更是将思路与表达完美结合。

案例中讲到员工不乐于分享，认为分享的内容类似，问题如何破？不乐意讲，那就改变一种方法，形成报告提交，依然不作强制规定，但做与不做间的对比形成承诺。将收上来的报告转化成企业的培训方案，先由培训人员进行，逐渐开发员工的兴趣，当员工感到企业培训的方案是由自己提供时，心里的满足感是完全不同的，如果再让满足感上升为一种自豪感，便是进行全员宣讲，一步一步引导员工进行自我超越。

5、系统思考

透过现象看本质，透过资讯看全局。只有勤于思考的人才有可能形成这样系统的思维逻辑。那么，改变员工分享模式，启动“无领导小组”方式，让员工对某一管理问题讨论、解决并制定出可行方案。记得之前卡文有写过《识人用人--基因决定未来》，本是要求进行识人方法的讨论，可是如果有可能跳出问题，站在更高的层次反观问题，即有可能产生新的思路和见解。

题主的困惑也是由于“只缘深在此山中”，当局者迷可能理解，对于上司的要求，还是要多思考周全，记得任何时候你都不是任何人的执行工具，你要带着大脑、并始终高速运转下工作，这样的工作才既有利于工作的开展又有利于自身的提高。

综上所述，问题分析跳出表相，学习型组织的内涵没有搞清楚、组织的条件不具备、即使员工乐于分享，没有长期计划性的策略、没有真正懂愿景的管理者参与，学习型组织只是形式上的学习，短暂的学习、应付地学习，于人于已都是在浪费时间和生命啊。

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