推荐苹果组织之道：改变世界的是天才还是苹果

作者实战派胡劲松更新于：2017-06-26 09:47 9834

这个人太过耀眼，以至于几年过去了，我们依然不经意的把这个公司和这个人划上了等号，这似乎是一个人的舞台……

1.1.1 部门不重要，只记住一个人的名字就够了

当巴黎时尚品牌伊夫·圣洛朗前任CEO保罗·德莱夫Paul Deneve 被苹果聘任为新的副总裁后，似乎没人知道他会去干什么，当时呼声最高的职位则是负责最近大热的可穿戴设备，而零售部门也有可能是他之后的去处。但事实上，可穿戴设备和零售并不是平行的部门结构。对于苹果来说，可穿戴设备或许是一个时期内的项目，而零售方面则是一个长期存在的固定部门。但无论是按项目型的部门还是按职能的部门，或许是当年乔布斯光芒太盛，苹果旗下部门犹如白日繁星般找不到存在感。

虽然很多人会想当然的将这名奢侈品牌前 CEO 和新的奢侈品（比如 iWatch）联系在一起是很正常的，但在苹果的组织结构下一名副总裁独立管理一款产品似乎是不可能的，因为只有天才的乔布斯能干这事，所以很奇怪吧，记住苹果和乔布斯就够了，苹果没有一个叫Iphone部门，也没有叫Ipad的部门，虽然这些产品已经帮助苹果改变了世界。

1.1.2责任“水平”但信息垂直

那么问题就来了，没有独立的产品线部门，谁对产品的结果负责，Only CEO？确实，从组织上来看，只有CEO在均衡权责。下面这张角色关系图可以帮助我们来理解苹果的组织结构，有人将苹果的高管分成“破坏性（Disruptive）”和“维持性（Sustaining）”两种角色。前一种角色主要参与产品的创造工作，后一种则负责管理和行政。产品责任是“水平的”，也就是每个角色对一款产品都有责任，这也是Deneve在苹果不可能独立负责一款产品的原因。

这是乔布斯时代的汇报关系（示意图）：苹果组织之道：改变世界的是天才还是苹果

图1-1 乔布斯时代的苹果公司权力谱系（示意图）

我们换个表现形式来看，这是库克时代的汇报关系：

苹果组织之道：改变世界的是天才还是苹果

图1-2 库克时代的汇报关系（引自：asymco，此为示意图，部分人员有变更）

除了库克接替乔布斯进入权力中心，组织原则几乎丝毫未变，简单来看就是两大阵营——“破坏性部门(Disruptive)”和“维持性部门(Sustaining)”，再直白一点就是产品研发和行政管理之分。简约是苹果组织结构的关键，苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不吃香。这显然是一个崇尚保密和PK、不鼓励“手要伸长点”的组织设计。

熟悉组织结构设计的同学一定惊叹，这么几万人的庞大组织，还是直线职能型，这种环状沟通的部门汇报关系怎么串起来运作啊，连个矩阵设计都算不上？是的，这就是一个以首席执行官为中心的职能切分的组织设计，如此庞大的功能型组织设计，在大型高科技公司中几乎独此一家，别无分号。在眼下互联网最小化作战单元的细胞理论或者事业部制度强调权责统一的趋势的映衬下，这个组织貌似过于“传统”了，但这个“传统”看起来效率低下的组织又是如何做出一个个改变世界的东西呢？

虽然规模日益庞大，但这个庞大组织的最上层——决策和创新团体才是真正的核心组织，这一团体由上图众多具有专业知识的高官组成，负责苹果的产品和职能，这些人围绕在乔布斯和库克身边，当然，他们也有巨大的压力，因为表现不佳就会被解雇。事实上，以前唯一一个不会被解雇的人可能就是乔布斯了。乔布斯会让其他人来打理公司的其它事务，乔布斯通过这十几个人的团队，专注于产品，做出了几乎是完美的、极具美感的、绝对具有竞争力的产品。通过这个充满才华的精英团队的努力运作，“人才密集”的原则在充分发挥作用，优秀人才不仅可以出色完成工作，还可以减少因为办公室政治带来的内耗。

这个核心管理体系已经完成被扁平化了，他们希望做出的决策得到毫不怀疑的执行，如同乔布斯的性格——“不是完美，就是狗屎！” 在苹果，发动群众的力量从来不是主旋律。员工尽量去做确定的事情，并极力做的最好，一个优秀员工可以完成五名平庸员工的工作，减少争吵、大量邮件协调和管理干扰，这一原则在乔布斯之后也一直得到执行。所以在系统层面，管理层不希望看到公司内部有不同的创新，也不鼓励员工采取不同的做法，大家要做的就是把确定的事情做到极致。

拥有11万员工的第二层庞大组织设计（见下图1-3）如苹果产品一样，简约、直接，管理层直接与首席执行官相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员,使这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。

苹果组织之道：改变世界的是天才还是苹果

图1-3 苹果组织结构示意图（根据公开资料整理）

绩效主义在哪里？苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司内部管理井井有条且充满活力。当然，你可以说是人家挣到钱了才不用让管理者背经营损益的压力，但你也可以说，正是大家聚焦工作本身的精神才让他们做出了极致的产品赚了大钱，所以真正的商道恐怕也是忘记短期的商业成功而回归到对客户的价值创造中，在苹果历史上各有胜败的产品创造过程中，乔布斯和苹果跌宕起伏的创业史就是商业哲学探索的最佳案例。

聚焦、专注，把每个人的专业性发挥到极致，跨部门吵架、协调这类的脏活累活留给了上层的精英管理团队，上层的精英团队做出超越对手的设计来牵引整个团队的力量。虽然苹果以引领世界潮流的科技著称，但苹果的架构就像一个工厂式的架构，每个才华横溢的员工都是其中充满自豪感的高级工匠，苹果的组织结构阐释了工匠精神的落地。

当然，相比于不世出的乔布斯，库克的神通会如何？像苹果这种CEO面面俱到，各部门相互独立的结构能否持续下去呢？至少现在来看，库克很好地贯彻了这一点。

当然，世事无绝对，看起来，苹果也看到了直线职能的部门墙的弊病，以苹果现在的二号人物Jonathan Ive为例，在2013年苹果高层重组之后，被任命为首席设计官的Ive开始不仅要负责硬件设计，还要兼顾软件的美学设计，甚至为了让曾经心生去意的Jonathan留下来，Tim还让他负责苹果新园区的设计，这可是行政或是建筑设计的范围啊。或许，这就是苹果组织结构正在转型的一个信号，苹果离开了独裁的乔布斯时代，看起来正进行打通部门界限进行协作方式的尝试。

当然，还有第三层组织，强大的供应商，如富士康。苹果不拥有工厂和工人，也不管库存，但却控制了一些基础的元器件，富有的苹果向供应商提供资金生产独特和先进的器件，以确保领先竞争对手获得高技术器件。这些向低利润的制造和组装业务的投资使得苹果在不拥有生产部门的情况下，获得了世界上最领先的生产能力。

最上层组织快速决策，底层贯彻原则有效执行，这对于日益加快的消费类电子产品的竞争至关重要。

如何均衡好用户体验一致性和各产品线运作效率之间的矛盾，避免很多企业出现的一抓就死、一放就乱的顽疾，精英决策、极致体验、流程管理，苹果的案例值得我们的思考。但这个组织也主要适用于同一行业的业务，对于跨行业，如苹果当时涉入的汽车，又就又另开炉灶了。什么是边界，什么组织能跨界，如何跨界，如何在平台化、专业化和经营效率间找到均衡，就要看自我认知和组织的驾驭能力了。

1.1.3因地制宜，分区管理的区域组织设计

苹果的产品是高大上的，但苹果是世界上能做到最短时间内产品全球同步上市的公司，这和其分区管理的组织设计颇为相关。苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜，为不同地区制定不同的管理方案。

图1-4 苹果公司地理位置结构（摘自苹果公司网站）

苹果公司主要是使用地理结构管理其业务。其经营部门主要是在美洲、欧洲、日本等地。美洲部分包括北美和南美。欧洲部分包括欧洲国家以及中东和非洲。日本部分只包括日本。苹果公司在美国经营零售商店，也在日本东京开设了国际商店。其它经营领域包括亚太地区，其中包括澳大利亚和亚洲，以及子公司。

这种结构使公司运输成本降低。苹果也可以利用其优势（例如在营销或领域硬件/软件/应用开发）在所有最核心的功能上。不过，这并不代表是一个纯粹的地理结构，因为零售经营部门有可能协调或沟通美国和日本在零售经营部分以及在美洲和日本经营部门。

在苹果的全球化布局中，虽然美国仍是苹果最大的市场，但是公司大部分的净销售额还是来自其国际业务。此外，苹果的研发设计是在美国总公司的设计部门进行研发，而大部分的原料产品则是从国外其它国家获得来源，最后的产品组装是在美国以外进行，如台湾，韩国，荷兰，中国和捷克等。在产品层面，苹果在全世界所卖的产品，皆为统一规格，不会因为地方需求造成产品修改，主要是要达到降低成本的目的，并尽可能实行标准化产品营销，节省不必要成本的浪费。但在经营层面，苹果正在逐渐从全球化策略走向跨国经营战略的战略目标，以符合不同国家的需求。

苹果用引领用户潜在一致性需求的策略制造统一产品，如此，用差异化的组合对待苹果的全球化也自然成为其他非苹果企业面向苹果的竞争策略。当时，华为利用民族差异化策略来抗击苹果的全球化，而三星更是利用这个策略占据了地盘，毕竟不是所有人买的起苹果，苹果也不是可以满足所有人的需求，也许等待有一天苹果的产品不再那么极致，这个“傲慢”的王朝留下的世界就会是他们的了。