粗略比较
实在不想写所谓的新旧(我不会这样称呼的,是按楼主的叫法)考核方式之间的比较,因为在哪里都找得到它们的影子。但为了适当满足楼主的需要,根据我的经验和理解,对楼主提及的几种考核方式适合的企业特点略解如下:
KPI即关键绩效指标,适合所有规模各种发展时期的企事业和机关单位,它抓住了关键,即体现了20/80原则,因为要考核所有工作内容,做到事无巨细都考核是永远也不可能的。
MBO即目标管理,目标明确或能够量化、定性描述,都可以考核,适合有比较清晰目标的单位,相对来讲,成熟期的公司较适合。
PBC即个人业绩承诺,适合有一定人性化管理水平的单位,一般来讲,规范化管理水平高的国企、外企相对比较适合,中小企业就不太适合。
OKR即目标与关键成果,适合创业型、野心强、爆发式发展的单位,比如:网络、创意等。
几种考核方式的其他相关知识请楼主自己了解吧,这里不想罗嗦,因为,它们都仅仅是一种考核方式、一个工具而已,如果不会用或乱用,飞机能炸死蚊子?重拳能击穿泡沫?所以,不是工具的问题,是使用者会不会使用的问题。
有朋友可能会说,几种工具的知识那么丰富,就这样几句话也不能说明吧,我想说,读书学知识本来就是“从薄到厚、再从厚到薄”的过程。如果展开从零开始说这几个工具,恐怕只是针对对考核完全为零的人讲的,哪里是这里说的。这些工具都有一个共同特点:定目标。所以,没有目标,用什么工具都白搭,也就是说,有目标,用什么工具或者揉合起来考核,都无所谓的。
单就目标,如何定、定多少、谁来定、是定范围还是固定数字、如何统计、定量还是定性,也要至少上万字来说明,而且需要图文并茂,所以,还是打住,不再讲了。
与落伍无关
我无意说楼主公司目前使用的KPI哪里好或不好,因为对其具体方案和操作以及员工的意见一点都不了解,更不想说老总学习归来重视考核过程而准备采用MBO考核对与不对。
我只想说,既然使用了KPI方式,如果来推翻转而实施MBO,势必从方案、目标指标、表单等要进行大的改动,可不是下个月就可以实施的,况且MBO真的就适合公司吗,真的就可以重视起过程来了吗,一场MBA培训就给彻底洗脑了,一切的一切,自己的主见哪里去了。
KPI考核并不是一定只采用几个KPI指标,完全可以结合实际工作需要使用CPI指标,二者结合起来考核,并从平时统计的数据进行分析,加强过程监控、及时纠偏,也就是可以将目前的KPI考核细化、优化、合理化嘛,怎么就过时了呢?
武功高强者可以纸牌当利器、医术高明者可以悬丝把脉、球技高者1米6多也可以进NBA,鸡毛用好了还可以当令箭。同样的公司亏损,换了管理者就可能起死回生,这不是工具的问题,是具有主观能动性很强的人的问题,是僵化死板的使用工具,还是努力挖掘工具的潜能或者创新使用工具。
为什么要单打一的使用KPI,为什么不可以结合各种工具的优点,结合公司的特点,创造性使用综合方法来进行考核呢。
应当讲,KPI是考核工具的基础,因为它抓住了主要问题,开始时指标可以少,目标也需要紧密结合公司需要,后来逐渐完善。那些所谓的新方式,哪一个不是如此进行,难道它们就抓住了工作的方方面面或者目标不结合公司需要,工具名称不一样,方法在同小异,只是从不同角度来摸大象而已,没必要去比较谁好谁不好、谁先进谁落后,即使这样做,也是在自欺欺人。
只要切合公司实际用精用熟,哪种工具都能够产生“强大的生产力”,此所谓“适合的才是最好的”。
可以借OKR
楼主所在公司是创意设计行业,需要大量的创新、创意和爆发式不寻常规的发展,否则,很容易被市场所淘汰,成王败寇、没有第二只有第一,这样的考核思维应当灌输进公司每个员工。
所以,OKR所崇尚的野心目标在考核时可以借用。当然,MBO过程控制的做法也可以借鉴。所以,真正管用的考核绝不只单纯采用哪一种考核方式的,应当是结合几种方式的结果。
玉外败内
老总参加MBA培训,难免遇到同行或其他单位的老总,谈起考核方式或做法时,一些采用了所谓先进方式的,被老总羡慕妒忌恨,看看自己单位还在KPI,特别是培训老师再鼓吹,那真是汗呀,怎么能不赶上去。谁曾想,使用了先进方式的,其中的辛酸苦辣,谁用谁知道;培训老师是什么教育、工作和实战背景,他那么讲有什么真实案例佐证,这些案例是否与自己单位吻合。
花钱买一件贵衣服穿而脏话连篇就代表素质高了,开一辆豪车却往车外丢垃圾就代表是上流社会了,采用OKR考核方式就代表公司绩效管理很好了……,我看都不见得,懂行的,不看外表和穿戴,就看对员工工作效率提高了多少、公司因此受益了多少。
这其实与招聘面试一样,不可能只听你说、只看你的简历,还要情景摸拟测试、案例实操、背景调查等,还是乌龟有肉在里面为好。
当然,我们希望外表好看、内秀也很好,但二者兼得不太容易啊。是选择采用所谓的“先进方式”还是专心致力于改良完善使用工具上,显得后者更切合实际些,毕竟世界上任何两家公司的情况不可能完全一样,那为什么要去抄袭别人而不钻研自己呢?
尊重老总
老总的要求和指令,不实施肯定不好交待,建议先按老总的要求对目前考核进行全方面的修改,当然,该组织讨论的组织,该请示汇报的一定要及时,特别是老总那里,争取要及时得到他的指导,以免与他的要求相去甚远而走冤枉路。
老总的新思维,走得通走得顺当然好,如果出现任何问题,还是需要积极想办法提方案去解决,绝不能袖手旁观甚至看笑话;也可以提出在原KPI考核基础上做哪些修改,以达到老总既重结果也不放过过程日常管理的效果。
如果没按老总的意见走,就马上提出反对意见是不太合适的。办成事情并不一定是直线最近,有时曲线前进的效率还高些、阻力还小些。
都好都不好
要说这些考核方式谁好谁不好,我想说,它们都好,因为目前不少单位都或多或少不同程度在使用它们,同时,也都不好,因为它们当中任何一种方式都不能解决单位对绩效考核方式的需要。
所以,对这些粕来的考核方式,我是持非常大的保守意见的,为什么我们自己就不能创立几种适合自己国人、国情和环境的考核方式?
正是基于此,本人计划着手准备创立适合本土的考核方式,目前在酝酿中,成型后就及时与大家分享的。