战略执行系统的建设需要四个方面保障，一，流程保障，许多企业战略的失败是由于没有清晰固化的战略管理流程；二，系统保障，BSC管理跟踪系统是进行目标达成情况跟踪分析的系统平台，每一个指标、行动方案都有相应的跟踪反馈和评价；三，组织保障，通过明确战略管理组织体系，确保对战略执行情况的及时跟踪与反馈；四，制度保障，通过建立战略管理制度，配套全面预算及内部控制体系，保证战略执行系统顺利运行。
在管理实践中，组织必须构建战略管理组织，以推动组织战略执行及驱动组织绩效实现。
1）战略规划：经济情报的收集分析（跟踪收集内外部的竞争信息，最佳实践等）；运用模型和工具开展对战略信息的分析和研讨，对企业的内外环境进行综合分析；组织召开专题会议和报告；组织召开年度战略会议，修订更新组织战略规划，明晰战略情景、战略发展路径、关键措施及资源配置规划等关键要项；明确各年度发展目标、关键成功因素、重要财务经营指标、主要战略实施步骤、重要资源和能力；适时的战略更新。
2）战略传导：组织并实施战略宣贯与培训，充分运用网站、杂志、报纸、公众号、会议、培训等渠道进行战略宣传；组织各职能部门及业务单元战略规划审核；重大战略沟通事项：战略规划的沟通；战略地图和BSC的沟通；战略执行状况的沟通（战略目标、衡量指标、行动方案）；重大战略调整的沟通；与财务、人力资源和信息系统的沟通；战略项目推进状况的沟通。
3）战略解码：战略的梳理和清晰；按照战略地图和BSC设计规划，设计组织各层面的战略地图和BSC：根据最新的战略规划，按照BSC的设计原则，在原来战略地图和BSC的基础上进行战略目标、因果关系、衡量指标、行动方案的改进和优化；战略地图和BSC初稿设计、研讨、定稿；根据BSC责任制设计原则，确定目标/指标和行动方案的责任人，并完成战略目标描述、衡量指标模版、行动方案模版；确定衡量指标的目标值以及行动方案；利用战略学习的机会，重新审视战略地图、BSC、衡量指标、行动方案、目标值等要素；加强指标体系的建设与维护，包括指标库的丰富、指标口径和数据采集方式的规范。
4）组织协同：运用组织协同分析工具开展组织横向战略协同分析调查，并将调查结果作为部门BSC重要输入内容；将上级BSC逐步分解到下级单位，分解时注意横向和纵向的协同，按照战略地图和BSC设计规划，有计划、分步骤地推进各管理层面的战略地图和BSC的更新，确保组织战略层层分解落实到各级单位；及时了解和跟踪跨部门运作情况，承担协调解决的责任；对组织协同进行综合分析和整体评价。
5）财务协同：协助财务部门将战略性预算纳入组织全面预算管理；与财务部门共同制定组织/部门的BSC中重要行动方案预算（战略性预算）审批流程，清晰界定各个管理层级与行动方案相关的战略性资源配置情况；借助有效的行动方案管理，结合内部控制体系，有效区分战略性预算与营运性预算，为财务部门的全面预算管理及内部控制提供充分的信息支持；
6）人力协同：协同人力资源部门进行岗位BSC的开发与更新；将企业及部门BSC由人力资源部门输入到绩效评价体系中，以便将绩效评价的结果应用；驱动人力资源应用BSC更为合理地界定战略性岗位、战略性人才和战略性能力，并将BSC的评价结果应用于职业发展、人才培养、人员培训、能力发展等多各方面。
7）行动管理：统筹战略性资源，与财务部门门保持良好沟通并密切配合有效管理战略性资源投入；协调行动方案的管理时间，协调相关单位合理地将行动方案分配到年度的不同时间区域，为行动方案的有效实施提供时间和资源上的保证；制度和流程的战略性补充，将行动方案中产生的新的管理体系、制度和流程，整合到现有的管理系统中。
8）战略评估：BSC体系持续更新到评价报告系统；实际运行数据的收集、输入和分析；借助战略回顾会议有效实施战略执行状况的评估、工作改进和战略学习；组织战略目标/指标/行动方案责任人进行分析，编制BSC报告；组织战略执行回顾会议，对战略执行情况进行综合分析；根据会议讨论内容对战略地图、BSC的内容进行适当的调整；跟进行动计划责任人按照计划安排完成跟进行动计划；利用各管理层级战略地图和BSC实施有效的组织战略绩效管理。
9）实践共享：加强BSC系统开发和应用知识的提炼和积累，有意识的总结和提炼BSC最佳实践，并借助信息体系进行知识共享；开展组织范围内的BSC开发和应用经验的交流和培训；将组织内各职能部门及业务单元在BSC实施过程中所成功实践的新的模式、系统、制度和流程等，在全组织范围内进行推广应用。
采用BSC进行战略管理其实质是一次管理变革，作为管理方法的变革，需要避免以下问题：
1）领导重视度不足：公司领导及部门负责人没有充分了解BSC对公司及部门工作的重要意义，因此，在BSC开发、分解、研讨等阶段没有给予应有的重视，这样部门员工也不会积极完成有关工作，绩效管理要成功，其责任人不能只是人力资源等牵头部门，而是公司全体高管和所有部门负责人。“绩效好搞不好搞，关键在领导！”
2）战略与运营脱钩：高层管理团队在实施BSC时没有针对公司战略进行充分的沟通，没有通过BSC将战略化为经营活动。
3）组织管理不协同：没有利用战略绩效管理及BSC价值实现公司组织中的横向协调和纵向一致，BSC没有与战略预算系统及其它相关的管理系统挂起钩来。
4）战略管理不持续：战略管理必须是一个持续性过程。持续性，一，把利用BSC进行战略绩效的回顾作为一个持续性的工作来完成；二，在战略绩效管理过程中将BSC体系与战略紧密挂钩，当公司环境、资源发生变化、战略调整时，BSC也要进行及时调整，保证公司各项工作对战略目标的持续性支撑。
5）与公司战略挂钩：只把BSC作为考核工具，而非战略管理工具，把绩效考核片面的认为成绩效管理，而没有与公司战略挂钩，其结果也就是“想说爱你不容易”。
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