读完本案,大家是不是觉得“本案公司很搞笑”,感觉就是“小孩在玩家家”,一副十分不成熟的样子,这哪里是在搞企业管理,纯粹是在“开玩笑”。好了,先讲如何减少储备人才流失,再说说本案公司的搞笑之处。
减少流失五法
1、人数适量
计划哪些岗位纳入储备人才建设范围,需要进行严格的考虑,作为民营企业,建议以技术/营销为主,管理岗位为辅,一般来讲,管理占3成就不错了,毕竟小型民企应当以业务为先战略。
另外,建议岗位与拟储备人才的比例控制在1:3以内,既保证有竞争性,也保证公司有选择性,绝不能是马是骡子都拿来培养,培养也需要一系列成本的。
2、设置门坎
达到什么条件和要求才会被选为当期储备对象,个人认为,可以从专业、学历、业绩、奖惩、行业经验等考虑,并通过部门、人事和公司领导审批。在人事和领导审批时,可以着重审查稳定性、是否关系员工、提供信息真假等,必要时进行面谈。
同时,即使被选为储备对象,如果培养过程中,违反规定被处罚或业绩达不到哪一个等级,也可以被取消储备资格。
总之,“严进严出并严过程”,以期尽量减少“培养的员工流失”的情况。
3、实操放后
不管是管理岗位还是技术/营销岗位,即使对理论知识滚瓜烂熟,如果不结合实际,或者说实操机会不多,也难以提高综合能力。
在培养课程方面,必须将最最关键的实操环节放在最后,也必须是那些经过“18铜人阵的人”才能拥有这种机会,一定要让多数人倒在这一关之前。
4、内外并举
公司有人才需求,从内部提拔或选聘无疑对员工的积极性有非常重要的激励作用,但是,如果只开这一道门,就容易滋生关系户,让无能的人走上了岗位。
为此,必须要走内外均进行人才储备的政策,对内是培养,对外当然是保持经常性联系,并不让其入职,不然会增加公司的负担。这就需要HR建立同行各种人才的人才信息库,保持联系,以达到“战时能及时入职”。这样,让内部储备人才有危机感,从而珍惜机会。
5、协议跟进
由于对储备人才进行的是专业性知识、技能培养,完全可以签订培训协议,一旦培训结束,不管是否到达储备岗位,均需再服务2年左右,否则,储备培养的相关费用就需要承担。
如果更小心,也可以签竞业限制协议,这需要公司考虑承担相应的竞业费用补偿,否则此协议无效。我认为,如果是比较重要的岗位和人员,是可以这样签的。
通过以上五种方法联动,对储备人员的流失会起到一定控制作用。这五种方法均是在本案案情基础上寻找的,没有考虑薪资福利优惠、储备岗位及时空缺等因素。
确实有些搞笑
楼主公司搞人才梯队建设,在我看来,有以下几处有些开玩笑:
1、单打独斗。
只进行人才培养和储备,不考虑相应岗位的空缺情况,或者不配套进行那些岗位的考核、淘汰机制。这正如“只严打抓人,而不进行监狱扩建”一样。管理哪能只考虑这里,不顾及那里那里呢?正如土话云:照前不照后,打到凿锅漏。
2、为何不试点
领导“突然说”,就必须立即执行吗,是不是应当开会讨论研究一下,对涉及的部门、人员和相当制度、流程和可能出现的利弊进行头脑风暴,然后在某个不是十分重要的部门试点一下,获得经验教训并总结后再推行,而不是全公司都推开试行。农村联产承包也是从小岗村试点然后星火燎原的。
3、有必要这样建吗
虽然中小民企也应重视人才建设,但要进行管理人才的梯队建设,能这样建吗?我认为,有两点要注意:
一是可以不进行梯队建设,因为中小民企以业务为导向,即使重视管理,也很难在中短期内见到效益,况且投入的财力时间人才都不少;二是先从班组做起,从优秀的一线员工中提拔班长、组长,积累储备经验后再从部门做起,最后才是公司层面。
4、给钱也应收字据
公司对员工进行了相应的储备培养,由于晋升机会迟迟不见,难道可以不拔几根毛就“一走了之”?
就显然是不合理的,不可能白白培养,至少公平原则考虑不够。我给你进行培养,约定一下服务期限或不得到竞争对手那里去工作,是非常应该吧。
今天只知道培养,就天真的认为已经是“我的人了”,明天出现“怎么就给挖走了呢”再来后悔,已经来不及了。过去的就算了吧,即使采取扣工资、不给离职手续等非正规手段,也无济于事,反而显得公司小气,但可以亡羊补牢嘛,现在找相关人员补偿培训或竞业限制协议,以及采取前述五法,总可以控制“后来者”。
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54楼 cat520
谢谢分享了
53楼 馨小然
这个内容还是有实操参考价值的,不是只讲理论!
52楼 泡沫沫
秉骏哥的分享满满的干货啊,尤其是“培训协议”或者“竞业限制协议”的应用,使得管理风险又多加了一层保障,拓宽了思路,必须36个赞啊!
51楼 认真的蜗牛
受教了,谢谢
50楼 小黑蚁
学习了
49楼 騎著蝸牛去相親
谢谢分享
48楼 成都听雨
谢谢分享
47楼 dunsun
接地气,实用。学习了,感谢分享
46楼 tinahu
学到了很多,谢谢分享。
45楼 luguang2004
很赞
44楼 casering99
分析切中要害,方法也很实用,谢谢分享!
43楼 爱熊仔
秉骏哥的分享,给人豁然开朗的感觉,蛇打七寸,简单就好。不去照搬大企业的模式、方法、系统工程,小企业另起炉灶,限制限量,根据岗位的需要培养人才,要么传帮带、要么班组培养;协议、字据跟进,先小人后君子。体现小企业的实用特质。
爱熊仔
@爱熊仔:简单的做法,实用、有效。但是有一个很大的风险,这是否是老板需要的,毕竟是个老板都任性,弄不好老板会以为:你不执行他的命令、或者阳奉阴违。所以,操作之前还是要做个完整的方案,为自己的做法找个退路。
42楼 橡皮人宝宝哥
很简单吗?——加薪,升职,能留住吗
41楼 不迁不贰
好文
40楼 红果果one
感谢分享,坚持学习。支持秉俊哥!
39楼 Emily76214
学习了
38楼 储藏物
人才储备的目的不单单是为了人员晋升,公司若不处在快速发展阶段,哪来那么多管理岗位?可以在考虑纵向晋升通道的同时,尝试打通横线轮岗的通道,或者借鉴华为的任职资格管理。其实人才储备就像国家的粮食储备一样,粮食储备过程中肯定有损失,只要损失小于投入即可。
37楼 南山君
条理蛮清晰!
36楼 晚飞的笨鸟
谢谢分享。HR建立同行各种人才的人才信息库,保持联系,以达到“战时能及时入职”。这个应该是做招聘的终极目标吧!
35楼 Jam长安
学习了
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