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最近两个月一直跟着企业顾问做公司薪酬体系的设计,想把自己的体验与疑惑简单的表达出来。
公司坐标深圳,规模500人以内,产业地产运营,上市筹备中;
第一步,职位分析。人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确各职务和岗位的关系,编写职位说明书,确定各岗位薪酬基础。(这个阶段我们使用了工作日志法,效果并不是很理想)
第二步,职位评价。一是比较企业内部各个职位相对重要性,提出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,使不同职位之间具有可比性,为确保薪酬的公平性奠定基础。(没有展开内部薪酬调查,也没有应用合理科学职位评价的工具,更多的是根据目前企业的经营战略对现有的职位进行综合性排位)
第三步,薪酬调查。企业在确定工资水平时,需要参考劳动市场的工资水平。薪酬调查对象,宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似,重点考虑员工的流失去向和招聘来源,解决薪酬的对外竞争力问题。(由于数据来源不够公开,样本采集的数量有限,导致薪酬调查的实践性差强人意)
第四步,薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上,根据本企业状况选用不同的薪酬水平。(现阶段采取的是市场跟随型薪酬水平策略)
第五步,薪酬结构设计。(岗位绩效工作制,薪酬构成坚持的是组合优先的原则)
第六步,薪酬体系的实施和修正。(正在修订中)
虽然目前整个过程还没有结束,只是搭建好了框架,但我觉得在没有完整的把握公司至少中期的经营战略的基础上,
就这样搭建出来的体系,是否能满足公司未来的发展需求
现在是人才竞争的时代,如果不能把员工留住,给予其相应的激励,怎么保证人员供需动态的平衡呢
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