人力资源会计，被很多人淡忘的名词

作者流音桥 2017-02-21 17:27 89085

内容来自 2017-02-24 打卡话题

　　每年这个时候是各个公司人员流动的旺季，从最近几年的招聘情况来讲，很多HR会抱怨，招聘到合适的人才越来越难了，但离职却像打开的水龙头一样，哗哗哗地走。
　　谁都知道留人才是解决这一系列问题的最好办法，但关键是留不住人啊！其实，很多公司都从来没有仔细盘算过怎么降低员工流失率，更没办法衡量员工流失之后带来的影响。所以，很多HR对于员工离职的隐形成本是多少，还是一笔糊涂账。
　　今天，系主任邀请所有经验丰富的HR一起来聊一聊"员工离职的隐形成本"，分享角度不限，打卡牛人可以自由发挥。

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一、人力资源会计知多少？

对于科班毕业的HR来说，这个应该不是一个陌生的名词，但是我相信HR中非科班出身的占大头，而这其中对这个有所了解的就比较少了。

曾经在考上海人资二级证书的时候，我拿的是张文贤编的教材，其中有一个章节就提到了人力资源会计，当时我看到这部分内容的时候就是眼前一亮，原来人力资源的数据化是有理论依据的！（请原谅我这个非科班出身的HR的无知吧……）

虽然，理论归理论，实际在HR管理中能否运用、运用到什么程度，不好说；但是有理论的存在就有实践的方向！

不过遗憾的是，在后来隔了一段时间之后，我在网上解答类似问题，突然想要重新温习这个理论的时候，我发现在一些新的人力资源管理师二级的教材中，没有这个章节了（原来的教材送人了）。

人力资源会计和财务会计一样，有很强的规范性，需要很多数据支撑是没错，但是归纳简化下来，核心其实也就是这两张图：

人力资源会计，被很多人淡忘的名词

在我理解，狭义的离职成本，就是上图中的遣散成本；而若广义的离职成本，我认为应当为整个重置成本。

二、浅谈人力资源会计理论的应用

如果要严格地实施人力资源会计，建立对应的账户并且进行规范的记账，我觉得几乎是不可能的。但是，如果我们要去证明一些问题，那么我们并非要一个完全精确的数据，而只需要能够起到论证效果就可以了。

也就是说，“以终为始”，通过我们想要证明的观点反过来找过程推演，并不是不可以的。

如果要按照重置成本模型来测算，我们可以这样做：

1、人力资源的取得成本是我们马上可以计算到的，将一年的招聘总费用或者一个月的招聘总费用（还要包括招聘人员的工资），除以最终招聘到的人数，那么就可以得到我们的取得一个人员的成本。

2、开发成本中的定向成本是指他参加上岗前培训费用（包括我们的讲师费用、场地费用、教材、培训津贴等等），在职培训是指他需要在工作中参加的培训费用，其中，还有一部分是这部分人员因为参加培训而损失的工作量产出，这个可以通过单位时间的人均产能来估算。

3、遣散成本（狭义离职）成本中，经济补偿/赔偿成本就是一次性支付的，离职前的业绩差可以通过其离职前的业绩对比人均产能来实现，空职成本同样可以用人均产能 – 人员成本来估算利润损失。

那么，这些数字加起来，我们就可以计算平均离职一个人我们会发生的直接损失是多少钱，间接损失是多少钱。

有人会在这里说，我看书上的理论，这个计算起来不是这样的，很复杂的。对，的确如此，但是我只要通过估算能够证明我要阐述的观点，那为什么非得将20%的投入做成80%的投入呢？而且甚至有些基础数据还需要其他部门来统计，搞不好劳命伤财。

举例来说，我要向公司证明离职损失一名员工的损失非常大，大概的重置成本模型估算在4000-6000之间，这个数字并不精确，但是我们可以看出哪怕我所有的成本按低估，4000这个数字就已经够让很多人触目惊心了，原来招一个人那么贵，那我就不会轻易去辞退手下的员工了。所以说，只要效果达到了就可以了，我为什么非得算出来到底是4000多少，还是5000多少呢？为了这个精确数字我需要多花好几倍的时间，但对于我要证明的效果来说并没有太大的边际效益。

这是我们管理工作中一定要认清的一点，理论要活学活用，甚至于我通过结果反推过程，只要达到这个效果，让我们的观点得到支持就行了（但没有数据依据肯定不行），不是么？

三、案例中我们如何实践

1、结果呈现重点和层次

就如我在第二部分中所说的，我们通过数据来测算我们一名员工离职，最终公司需要花多大的代价，用数字来展现是最好的方法之一，我相信很多部门负责人还有老板看了肯定会有深刻的感触。

在剖析的过程中，我们还可以做进一步的细分，譬如离职的员工中我们可以分出优秀员工离职造成的产能损失是多少，普通员工所造成的产能损失是多少，当然我们也可以分析一下不合格员工解除合同我们可以减少多少不必要的成本浪费等等，避免一个数字过于单薄。

2、提出合理化的建议

我一直坚持的一句话是，只提问题不给方案，那就是耍流氓。要知道，批评家多的是，指指点点很多人都会，但是能提出有效的方案的人，就很可贵了。你坐在这个位置的价值，也就是通过这个来体现。

“衡量员工流失之后带来的影响，员工离职的隐形成本”算清楚了，加上招聘员工的开支和效果，让很多老总意识到这个问题了，那么我相信这个时候提供一些留人的支持，相信会更容易得到关注和支持，至少他们会更认真地去倾听。总体来说，留人的三个层次依次是“待遇留人”、“感情留人”、“文化留人”。具体的话包括但不限于：

（1）提供一些帮助老总认清员工价值和考评绩效的方法，帮他们更好地将精力集中于那20%的核心员工；

（2）提供一些人力资源口径上的留人的支持政策，譬如协助制定激励机制等；

（3）提供团队管理（包括管人留人）的培训支持，教团队长如人留人；有些管理人员不是不想留，而是没有方法，如果一味提要求，却不教他们，也是很苦逼的一件事情。

（4）从第三方去探寻员工的思想动态，HR的群众基础做的好的，未必不能了解到一些他领导了解不到的信息，适当的时候可以旁敲侧击地提醒团队长（譬如你最近的一些措施好像过于激进，下面反应什么样的问题等等）

（5）其他（由广大HR各自发挥，创意还是有很多的）

所有提供的方案建议，一定要接地气、易实施，并且投入的代价和精力最小化（要知道业务领导最大的任务是业绩产出，你占用他们的时间和精力越多就意味着对业绩的影响越多，这绝对不是老板希望看到的），否则你按下这个问题冒出新的泡，也是很尴尬的一件事情。

四、总结

1、员工离职的隐性成本有多少，其实是有理论可以去计算的，人力资源会计是很重要的一门课程。

2、我们也要清楚地认识到，理论要求是很严谨的，但实施的过程中我们也是可以变通和简化的，只要达到我们的效果就可以了。精确的结果固然好，劳命伤财就没有必要了。

3、结果呈现也是有技巧的，要突出重点也要有层次；同时，我们还要提供方案和建议，这样才能体现工作的价值。只提问题，容易被人觉得看人挑担不吃力。但同时你的方案也要简便和接地气。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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