绩效管理，绝不等同于绩效考核

作者楚东草民蔡林 2017-02-14 13:17 78953

内容来自 2017-02-20 打卡话题

　　我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了。运行情况如下：
　　1、考核周期为季度绩效；
　　2、考核维度主要有态度行为、工作业绩、管理能力（普通员工除外），不同职级这三项考核维度的占比不同；
　　3、评估方法是直接领导打分，然后部门负责人复核确认；
　　4、考核结果按照4个等级进行强制分布：优秀≤10%，良好≤10%，符合不限，不符≤10%。
　　目前出现的问题是：
　　1、在制度中规定绩效与工资、奖金挂钩，但实际未执行，各部门均认为绩效考核力度不足，无法提升大家的工作能力和效率；
　　2、部门领导对员工绩效辅导能力不足，在绩效评估中，有些没有做绩效沟通；
　　3、大家在制定绩效计划时，都比较宽泛，没有明确或量化的目标和评价标准；评估起来也主要是以领导凭主观感觉打分。
　　我们希望达到的目标是：加强考核力度，实现奖优罚劣，对于不合格的员工有依据淘汰或帮助改正。
　　基于以上情况，我们想进行绩效制度改革，请问大家，在制度内容、执行过程等方面有什么好的建议？

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原本是不想打这样的卡，打这个卡如果想将问题回答清楚，相当于把这个案例中所知道的信息来重新设计一套绩效管理体系。回答太宽泛对于提问者没有帮助，回答太细又受限于提问者所描述的企业基本情况。

已知的条件：“我们公司是一家集生产、研发、营销于一体的民营企业，全国各地有30多家分公司。目前绩效管理在公司已经试行1年了”

从这样的条件来看，这家民营企业已经不是初级发展阶段了，没判断错的话业务发展进入了相对成熟稳定的时期。通俗的话来讲就是过了求生存（温饱）阶段，企业战略目标应该朝着更加远大的目标迈进。建立绩效管理体系的条件更加具备了。但从以上提问者的描述来讲，就做了一个绩效考核，以态度行为、工作业绩、管理能力三大方面进行强制分布式的绩效考核方式。比较简单粗放！但实际上也没以此来作为奖金分配的依据，可以看出贵公司也认为这样的绩效考核不太靠谱。

提问者说要加强考核力度，我理解为考核不够深入，过于表面化吧！但实际上绩效管理绝对不等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理其中一个重要环节。一个完整的绩效管理至少包括绩效计划与目标、绩效指导与沟通、绩效考核与评估、绩效反馈与运用、绩效改进与提升五个环节。

一、先确定贵公司绩效目标

了解清楚公司为何要进行绩效管理，绩效管理为帮助公司实现什么价值？你们公司当前的发展瓶颈是什么呢? 是客户不够？还是产品竞争力不强？还是人才梯队承接不上？还是商业模式守旧僵化不灵活？团队不够活力？利益分配不具激励性？等等。制订绩效管理的体系最终是为企业整体战略目标服务的。而各项企业发展遇到的瓶颈问题是影响绩效的最核心障碍，解决企业瓶颈问题本身就是产生绩效的过程。

二、确定绩效方法，并进行指导。

无论是公司还是各部门，不是制定了绩效目标后，放手给员工去做即可。上级要有义务共同帮助下属就绩效目标的达成，进行指导，帮助下属完成绩效目标。

三、绩效考核与评估的方法流程。

绩效目标要形成可测量、可考核的指标，并对被评估者进行科学的考核。这个过程就是绩效考核，绩效考核是整个绩效管理中的重中之重。但绝对不是全部。相关方法与流程，你可以参考我的一篇总结《从HR专员到集团副总之路（五）这样做绩效管理才有效》。绩效考核的方法可以灵活选用，考核的流程要清晰。至于考核周期未必全部一刀切都是季度。要看具体岗位的绩效周期表现，一般来讲，管理岗位要比执行层绩效周期要长些，毕竟管理管理岗位的价值需要一定时间才能呈现出来。