核心员工离职风险的分析与防控

   根据二八原则，公司的80%的业绩是20%的核心员工创造的，而这20%的员工就是核心员工，他们对企业来说不仅至关重要，而且不可或缺。一旦这20%的员工有其中一两个离职，对企业的危害是显而易见的。对于核心员工离职风险如何防控的问题，我们不妨先来分析一下核心员工为什么离职，其次再分析核心员工离职给企业带来的危害，最后再分析核心员工离职如何防控风险。

    一、 核心员工离职原因。

    1、 个人原因。

    社会学家马斯洛将人的需求分为五大需求，依次分别是生理、安全、社会、尊重和自我价值五个层次的需求。这一理论告诉我们，五大需求是依次递增的，最高的是自我价值的实现。核心员工因个人原因离职，更多是因为核心员工的需求层次提高了，他们不再把报酬视为其所最看重的东西，企业通过薪酬激励和留住核心员工的效果不如以前那么理想。对于核心员工来说，他们看重的是：希望能得到公司最高层的信任和支持，希望好的创意和想法能在企业中应用，希望参与公司的决策，希望自己的工作成果能得到公司领导的认可，希望更多参加员工活动或社会活动，希望有自由的工作时间，希望自己的意见能被采纳，希望有更好的施展平台，希望更大的成功………当核心员工上述需求得不到满足的时候，往往会选择离职。

    2、 公司发展前景。

    当某个行业或某公司发展不景气的时候，核心员工往往有动摇的想法，这时候核心员工的离职不是不可能。对于核心员工来说，养家糊口不再是他们工作的动机，成就事业或追求更大成功才是他们所渴望的，所以，当核心员工身处的行业或企业出现不景气的时候，他们会选择进入更好的行业或企业，因为原有的行业或企业已经不能为他们提供更好、更大的发展平台。当一个人在某个行业或企业待久了，或许这是他的优势，但同时也意味着他的劣势，你可能对你所处的行业或企业很熟悉，但你对其他行业或企业却知之甚少，要想有多行业、多企业的工作经验，就需要有其他行业或企业的工作经历，对于核心员工来说，他们会选择去陌生的行业或企业工作，来开拓自己的视野、丰富自己的工作经历，提高自己的核心竞争力。

    3、 工作团队。

    多数人大多希望有一个融洽、快乐、和谐的工作氛围，而不是压抑、郁闷、隔阂的工作氛围，良好的工作氛围是员工保持良好心境的关键，也是员工快乐、高效工作的源泉。对于核心员工来说，对工作氛围尤其是工作团队的氛围十分看重，这是决定核心员工在企业中工作年限长短的重要因素。优秀的工作团队，应该是彼此信任，配合默契，团结互助，不相互猜忌，上下级关系很融洽，如果一个工作团队不具备上述氛围，那么有可能导致核心员工的流失。

    4、 工资待遇。

    可能会有人问，不是说核心员工不把报酬视为其所最看重的东西吗？这里需要解释的是，对于核心员工来说，他们所看重的不只是简单的报酬，还有报酬更高层次的东西，但不代表报酬不会成为核心员工离职的原因之一。当核心员工爬到一定位置的时候，比如成为某部门的一把手或技术骨干，如部门经理、部门总监、高级技师、首席技师等，可能职位已经达到了其最高的期望，但薪资未必达到他所期望的，当有猎头或其他企业找到他的时候，且提供比现在工资高一倍甚至两倍的工资待遇的时候，核心员工在对比之后会有所动摇。核心员工所想的是，职位已经不再是最大挑战，挑战高薪才是核心员工所追求的，当有猎头或其他企业找到他的时候，难保核心员工不动摇。

    以上因素都有可能导致核心员工的离职，加上企业内外部环境变化不可预知，不以人的意志为转移。一般员工离职对企业来说损失不是很大，大不了再重新招，但核心员工的离职对企业来说损失非常大，且很难在短时间内招到。

    二、 核心员工离职的影响。

    1、 人工成本增加。

    核心员工不同于一般员工，企业对于核心员工一般都会投入大量的人力、物力、财力还有精力去培养，从选人、育人、用人到留人各个环节，企业都投入了很多精力。考虑到稳定性及与企业文化的匹配，核心员工一般是内部培养，其中势必会投入大量的人力、物力、财力还有精力。当企业辛苦培养起来的核心员工离职后，企业投入其中的人力资源成本会损失，重新培养的核心员工又会产生，如果委托猎头招聘也会产生高额的费用，产生大量的重置人力成本，这对于企业来说意味着人工成本增加。

    2、 核心竞争力下降。

    当核心员工离职后，必然导致企业的核心技术、关键知识产权、重要客户资源等外泄，因为核心员工掌握了企业的许多重要的核心技术和客户资源，一旦核心员工进入竞争对手那边，势必让竞争对手迅速壮大起来，对原公司的竞争力是一种削弱，甚至是毁灭性打击。企业的核心竞争力在于人才，人才中的高端人才是核心员工，既然企业核心竞争力是核心员工，一旦核心员工离职，势必导致企业核心竞争力下降，甚至不复存在，这对于企业来说是致命的。

    3、 连锁反应。

    核心员工一旦离职，企业是很难在短时间内找到合适的人选顶替这个岗位，即便找到也未必胜任。因为核心员工往往掌握一定关键技术，不仅能力出众，而且不可替代，他们往往是企业生产经营中核心零部件，离开他们，企业的运营会出现断裂，导致连锁反应：工作停滞不前，工作效率下降，人工成本增加，企业盈利能力下降，影响其他员工的工作情绪，客户信任下降………这些一系列连锁反应，其影响程度，主要取决于核心员工的重要性及不可替代程度。

既然核心员工离职对企业的影响那么大，企业如何做才能防控风险呢？

    三、 核心员工离职风险防控。

    1、 事前措施。

    任何时候，未雨绸缪总是对的，防火好过救火，别总是等到问题出现了再“盲羊补牢”，为时晚矣，等到核心员工提出离职申请才想到补救，那效果自然大打折扣，做“事后诸葛亮”不是明智之举。事前措施只需做四件事：

    第一件事是选人要选好。

    开始一步走错，后面都会错到底，而且会满盘皆输。企业在选择核心员工的时候，无论是内部培养还是外部招聘，选人标准一定要明确，即稳定性和职业道德素养是第一位，个人能力才是第二位。对于核心员工，企业一定要慎之又慎，严把招聘关和选拨关，通过有效的测评工具和招聘手段，选准人，选对人。

    第二件事是为核心员工做好职业规划。

    当确定某人为企业核心员工的时候，先判定其是管理人员还是技术人员，管理人员和技术人员的职业发展通道和教育培养体系是不一样的，如果是管理人员，其职业发展通道可以进入公司领导层，甚至成为老板的左膀右臂，如果是技术人员，可以成为公司的技术骨干，甚至技术顾问，在技术方面他是权威，他说了算。在为核心员工做职业规划的时候，一定要考虑和尊重核心员工的特长以及职业规划方向，并制定行之有效的专项教育培训计划，帮助其成长成才，实现核心员工的个性化发展，即职业规划可以“私人订制”。

    第三件事是建立后备人才储备库。

    在招聘活动中，有不少企业会招“储备干部”这样一个职位，其目的是为了建立企业自己的后备人才储备库，避免因人才流失、人才退休而导致岗位空缺的局面。建立后备人才储备库，实际是是为了企业的发展事业能够后继有人，即“接班人计划”。 “接班人计划”不是马上就接班，而是当出现核心员工流失或退休后，有后备人才接替。后备人才，最关键是有培养潜质，且德才兼备，这是合适接替人选的衡量标准。

    第四件事是建立知识储备库。

    人才储备库是跟人有关，知识储备库是跟知识还有客户资源有关。建立知识储备库的目的，是为了把员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等资产，以文件、文档的形式留存下来，简单来说就是把员工大脑中的知识宝库以文字的方式放在到企业知识库里面，即便员工离职，岗位所需的知识和技能也能相应得到留存，而不至于出现员工离职随之把相关的知识产权、技能、客户资源等一并带走。不少企业的情况是，员工工作期间所建立的流程、技能、方法、客户资源、创意、成果、知识产权等无形资产，都在员工脑子里，没有形成相应的文件和文档，当员工离职后，员工脑子里的东西也一并带走，以至于交接的人又得重新开始，工作反而没有比离职员工做得出色。

    2、 事中措施。

    核心员工在职期间，前期工作做好了，只是成功的一半，选对人的同时，还有考虑留得住，留得长远，这才是关键。事中措施只需做两件事：

    第一件事是提供有竞争力的薪酬。

    提供有竞争力的薪酬不是说薪酬水平高于市场水平或同行水平，而是提供劳动付出与回报呈正比例的公平报酬，简单理解就是员工付出的劳动所得到的回报应该是公平的，一分耕耘一分收获。对于核心员工来说，工作的挑战性已经不是问题，关键在于付出与回报是否公平，这才是核心员工所关心的。员工之间的薪酬差距，体现在岗位之间的贡献价值的差距，薪酬的高低围绕的是岗位贡献价值的高低，衡量标准是工作业绩和岗位贡献度，业绩突出的员工拿的薪酬应该比业绩较低的员工高，能力突出的员工拿的薪酬应该比能力较低的员工高，绩效表现突出的员工拿的薪酬应该比绩效表现较低的员工高，岗位贡献度高的员工拿的薪酬应该比岗位贡献度较低的员工高，工作量多的员工拿的薪酬应该比工作量较低的员工高，有特殊贡献的员工拿的薪酬应该比特殊贡献较低的员工高……这样的薪酬制度对外才有竞争力。

    第二件事是营造良好的工作环境。

    工作环境与企业文化息息相关，企业文化不仅是企业的灵魂，更是企业生生不息的不竭动力源泉，是企业软实力和信仰的体现。企业文化做得好的企业，往往员工对企业认同感、忠诚度会很高，离职率较低，并贯穿于招聘、录用、薪酬、绩效、培训、奖惩等各方面，能够凝聚员工的心，融入到员工的血液和职业习惯中，即便员工离开也会把企业文化所形成的行为方式和工作方式带到其他企业中。留住核心员工一个重要因素是营造一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队，制度更多是扮演管人的角色，文化则可以让团队每一个成员紧密联系在一起，成为不可分割的一个整体，并建立起感情的纽带，最终实现企业就是员工的家，员工就是企业的家人。一个融洽、快乐、和谐的工作氛围和工作团队就是“金不换”，除了从企业文化入手，同时还需要在提高员工个人素质方面有所作为，即提高员工的团队协作的意识、责任感、感恩之心等软素质，企业培训和员工活动是最有效的途径。除了企业文化和工作氛围，福利、晋升、激励、奖惩、人性化管理、办公环境等构成了企业工作环境的软硬件，是企业营造良好工作环境的努力方向，也是员工安心工作的保障。

    3、 事后措施。

    当事前、事中措施都做到位的时候，核心员工还是选择离职，那不是企业的问题了，而是员工个人的问题了，这是企业无法左右的。事后措施只需做两件事：

    第一件事是规范离职管理。

    规范离职管理，就是要善于运用法律的武器保护企业自身的合法权益，法律不仅保护劳动者，同时也保护企业，法律所保护的是合法行为，惩处的是违法行为，这次华为公司对6名离职员工涉嫌侵犯知识产权的犯罪行为通过法律途径维权，就是最好的例子。规范离职管理，就是要主动采取补救措施，预防风险，其中包括：

    ①离职面谈。

    离职面谈不单单是为了了解员工离职原因，同时通过离职面谈还可以发现企业存在的各种管理问题，以及企业在留人方面哪些做得不够的地方，包括工作环境、管理方式、职业规划、员工活动、上下级关系、领导者领导力、企业文化等。

    ②雇主品牌。

    雇主品牌简单来说就是打造良好合法的用工环境，对于在职员工，企业不仅关心爱护，对于离职员工，企业也做到仁至义尽，打造企业良好的雇主品牌，其中包括支付足额的经济补偿金或竞业限制补偿金、不拖欠员工工资、合法缴纳五险一金、推荐合适的工作机会、优先录取离职员工、满足离职员工合理化要求、离职后的电话回访、职业规划建议等。

    ③离职手续办理。

    员工离职手续办理至关重要，核心员工离职手续办理更是重中之重，这是企业通过规范离职管理降低劳资风险的关键，需要注意的是离职申请书、保密协议书或竞业限制协议书、入职申请书、工作交接、离职面谈表、劳动合同书、终止劳动合同书、竞业限制补偿金支付等规范性文件表格的保存归档。对于核心员工，是否需要签订竞业限制协议书，笔者的建议是：如果该核心员工掌握公司核心技术及知识产权，或涉及公司重要岗位，建议签订竞业限制协议书，并按期支付竞业限制补偿金，如果该核心员工没有掌握公司核心技术及知识产权，不属于公司重要岗位，不建议签订竞业限制协议书，只需签订保密协议书即可（最好是在办理入职手续时签订）。

    第二件事是建立预警机制。

    员工离职原因很多，但有主要原因和非主要原因，企业离职因素也很多，但也分主要原因和非主要原因。建立预警机制，就是为了通过了解员工思想状态、外部人才市场环境、生产经营现状、工作环境等，对导致员工离职的因素进行分析和评估，发现问题，找出解决办法，提出防患于未然的建议，实现事前预警。凡事预则立，不预则废。建立预警机制，就是居安思危，强化风险意识，把离职率降到最低。

    一个人在一家企业干一辈子的时代已经过去，正常的人员流动率可以为企业注入新鲜血液，对企业发展是利好，不应刻意阻止。企业应该把更多精力放在不正常的人员流失上，找出问题，分析原因，寻求解决办法，把防控核心员工离职风险贯穿到“事前、事中、事后”全过程。

    在文章右上角“订阅”我，然后在“我的三茅”——“我的订阅”中用绑定微信，今后您就可以在微信中及时看到我发布的新文章了。