【转载】员工绩效考核不合格，但拒绝签字，应该怎么应对？

不胜任工作解除合同虽难，但有办法！作者：冼武杰律

为什么不能胜任工作解除劳动合同操作难呢？

   这其中，单位没有有效的证据证明员工不能胜任工作，占了非常大的一个比重。

   为什么会出现单位难以证明员工不能胜任工作呢？

   这其中一个原因：应该是在人力资源领域和在劳动法领域，二者对于不能胜任工作的判断标准并不一致。

   比如：在人力资源领域，我们说员工不能胜任工作，通常是用胜任力素质模型来协助判断，这不仅仅是知识和技能等专业能力方面的胜任力，还包括了动机、特质、自我形象、态度或价值观等方面的胜任力。特别是对后者，企业往往缺乏客观的衡量标准，由企业主观判定，这就使得企业认定员工不胜任工作具有一定的“自主性”、“单方性”和“随意性”。

   但在劳动法领域，要认定员工不能胜任工作，一定不能是企业可以随意地做评判的，它需要企业有数据或事例或员工签字确认的相关工作表单、考核表单等予以支撑。

   案例：2013年10月1日，李某入职某公司担任业务部经理，月薪10000元。2014年7月5日，公司认为李某不能胜任业务部经理职务，向全公司公告，将李某调整为业务部普通员工，月薪4000元。李某不服，申请劳动仲裁，要求撤销某公司的调岗降薪决定，双方继续履行原合同。

   裁决结果：某公司认定李某不胜任工作，依据的是某公司单方面出具的由业务部总监所作的《绩效考核表》，但李某不确认考核表的真实性，认为是某公司自行制作的，其不知道绩效考核这回事情。某公司也未提供其他证据证明其对李某进行绩效考核的具体情况，故对《绩效考核表》不予采信。综上，某公司认定李某不胜任工作没有事实依据，仲裁委不予采信，遂裁决撤销某公司的调岗降薪决定，双方继续按原合同约定的岗位和薪资履行。

   风险提示：绩效考核仅凭领导的个人主观评价，无法体现客观公正，很难得到裁判机构的认可。

   那么，在人力资源管理实务中，企业应如何操作，才能使得其所认定的不胜任工作能得到法律的支持呢？

   一、企业需要有合法有效的绩效考核制度。

   1、绩效考核制度要依民主程序制定，并且需要公示或告知劳动者。

   文件范本：《员工代表部门推荐表》、《员工代表大会签到表》、《绩效考核制度讨论会议纪要》、《绩效考核制度通过会议纪要》、《绩效考核制度培训签到表》等。

   2、绩效考核制度要设计好绩效考核的全流程，从开始的设定目标到最后的绩效改进，要求做到公开、公平、公正、合理。比如：员工首先根据公司的运营计划或查看上级的工作目标，起草个人工作目标，上级和员工共同修改个人工作目标并确认；在工作过程中，上级发现员工的工作存在问题的，给予员工工作改进建议，并跟员工共同制定工作改进计划及确认；绩效考核结果要发给员工并让员工签收；员工绩效考核不合格的，通知员工参加绩效改进计划，在绩效改进计划实施完毕后，对员工的绩效改进计划给予评价并让员工签收等

   文件范本：《周、月工作计划表》、《工作进展周回顾表》、《工作改进建议表》、《工作改进计划表》、 《工作进展月回顾表》、《绩效考核评估表》、《绩效改进计划通知书》、《绩效改进计划》、《绩效改进计划评价表》等。

   3、要明确绩效考核的法律意义，不要仅出具相应的绩效考核评价结果，比如：A、B、C、D或95分、85分、70分、60分等。一定要将相应的绩效考核评价结果跟绩效考核的法律意义挂钩，明确何绩效考核评价结果为不胜任工作，否则，会出现绩效考核评价结果为D，但不能证明D为不胜任工作的情形。----本案例也存在这个问题，绩效考核58分为不合格，那不合格是否就是不胜任工作呢，这个未明确。

   二、在入职环节：

   要跟员工确认《岗位职责说明书》，须知道，员工的《岗位职责说明书》是企业绩效考核的基础。

   三、在绩效考核环节：

   1、绩效任务目标的设定要具有合理性。比如：不能设定天方夜谭、根本不可能完成的任务目标，所设定的任务目标要求是同岗位的其他劳动者可以完成的；设定的任务目标要与岗位职责是相关的；设定的任务目标要跟薪酬水平有一定的相当性，不能差距甚远等等。

   2、绩效任务目标客观上最好能够量化。比如，对于销售员，规定一个月的销售任务和回款额是多少金额，这样子就是客观上可以量化的一个指标。如果客观上不能量化的指标，则尽可能在主观上也量化它或使之可以行为化，比如：行政岗位，可以用其他部门对行政部门服务的投诉次数以及企业各阶层的员工的评价来进行衡量。

   3、绩效考核期间要合理。评判一个员工是否胜任工作，应该以一定期间内的工作表现作为判断依据，这个考核期间一定要合理，如果太短的，比如：某一个月的绩效考核结果不合格，也有很大的可能性会被司法机关认为属于偶发性的不良工作绩效，不足以认定员工为不胜任工作。一般说来，这个考核期间3个月以上为合适的。

   4、收集保管相关素材。比如：上级与员工之间有关工作过程、工作失误等进行沟通的往来邮件；员工提交的工作改进计划等。

   5、绩效考核结果尽量要让员工签字确认。但是，实务中，绩效考核结果之所以难以被司法机关所采信，主要就是当员工看到绩效考核结果对其不利时，其不愿意在绩效考核评估表上签字，这样子对于企业来说，也会存在着一定的法律风险。这种情况下，企业可以在绩效考核制度中规定：员工需要对绩效考核结果进行签字确认，如果员工不签字的，企业可以张贴公告公布绩效考核结果，员工如果有异议的，可以在三个工作日内提交书面的申辩意见，逾期不提交申辩意见的，则视为员工对绩效考核结果的确认。这种做法，一定程度上，绩效考核结果也可以获得司法机构的采信。----这个就是本篇打卡的答案。

   四、在培训环节：

   1、培训的内容要具有针对性，要根据员工在绩效考核中不如意的地方进行培训。另外，企业应该向员工发出培训的书面通 知、写明培训的内容是不胜任工作的培训；在培训中应该有培训签到表，也记载清楚培训的主题是不胜任工作的培训；培训结束后有培训效果反馈表等等，这些书面文件，都要求员工予以签字。

   小技巧：如果遇到不愿意签字的员工，那可以灵活一些处理，比如：培训签到表先不要写培训主题，让员工先签字确认其签到参加培训了，可以沟通说，这个作为考勤的依据，基本上员工都会签字的，完了自己再把培训主题写上。

   2、培训期间的工资如何发放应该事先约定清楚。不胜任培训，有的是在岗培训，此时，员工仍然从事本职工作，公司需按原工资标准予以发放员工工资。但有的是离岗培训，此时，员工不再从事本职工作，员工的工资跟在职员工有所区别，也是正常。但为了避免争议，最好事先在劳动合同中约定清楚培训的形式和培训期间的工资标准，这样子，可以使得培训有章可循。

   五、在调岗环节：

    1、司法实务中惯常认为，当员工不胜任工作时，企业可单方面对员工予以调岗，无需征得员工同意。只是企业调整后的岗位要具有合理性，比如：财务经理不胜任工作，企业把他调整为技术类的工作，则因财务经理的工作技能不足以胜任技术类的工作，会被认定为调岗不合理。此外，调岗的时候，应向员工发出调岗通知书，调岗通知书中要明确调岗的事由为不胜任工作，并让员工签收，那么，一定程度上也可以佐证员工不胜任工作的事实。

   2、不胜任工作调岗，能否调薪？不胜任工作调岗，员工拒绝接受应如何处理？我建议，可以在劳动合同中事前约定清楚起来，这样，实务中被支持的概率就很大。比如：“乙方不胜任工作的，甲方有权调岗乙方到__________岗位(或下一级别的工作岗位)上工作，乙方的月工资标准按________元执行（或按原工资标准下调15%执行），乙方应服从甲方的调岗安排，如不同意甲方的岗位调整，视为乙方严重违反公司规章制度，甲方有权解除劳动合同并不支付任何经济补偿。”

   以上这些环节，当企业都能做到的话，东方不亮西方亮，总有一个点是可以证明员工不胜任工作的。

   六、程序上：

   员工不胜任工作，企业不能直接解除合同，一定要经过培训或调岗后，仍不能胜任工作的，此时，企业解除劳动合同才是合法的。此外，还要注意通知工会的环节。

   七、经济补偿金：

   有些HR以为，员工因不胜任工作被解除劳动合同，企业无需支付经济补偿金。这个实际上是一种认识误区，按照法律规定，企业适用不胜任工作条款解雇员工时，企业仍需按照员工在企业的工作年限支付经济补偿金，如果未提前三十天进行书面通知的，还需加付一个月的代通知金（+1）

   (企业：命苦，你特马地逗我吧，补偿金，这个没有吧？

   员工：这个可以有！

   企业：这个可以没有。

   员工：这个真的有！）

   小建议：如果企业不想支付经济补偿金的，那千万别以不胜任工作为由辞退劳动者。实际上，当劳动者不胜任工作的情况下，我们按照第五条第2点的操作，通知劳动者，单位准备调岗降薪。同时，我们积极跟劳动者沟通，劝其辞职。不少情况下，劳动者自己会主动辞职的。那么，这种情况下单位是不需要支付经济补偿金的。

   如果劳动者不愿意辞职的，那我们就调岗降薪，这种情况下，劳动者不服从的，我们则以不服从合理的岗位调整为由，严重违反单位规章制度，予以解雇处理。这种情况下，单位也是不需要支付经济补偿金的。

   如果调岗降薪，劳动者服从的，那么劳动者只要在新岗位上是能胜任工作的，单位也没有什么好埋怨的了。如果劳动者在新岗位也不好好干，再次不胜任工作的，那我们就可以第二次对劳动者调岗降薪，这时，估计不用你劝离了，劳动者自己都会展现出“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”的英雄气概来的~，这种情况下，单位仍然不用给经济补偿金。

不到黄河心不死，败诉了才罢休。这是许多中小企业在劳动纠纷上的一贯做法，一是HR从业者不专业，对法规理解不深刻，没有完善单位在处理调岗、降薪的流程；二是企业主自以为是，以为有这样那样的社会资源，可以解决这些芝麻小事。说远了，还是回到楼主的问题上，有如下建议：

   完善绩考流程

   一般来讲，绩效考核至少包括绩效考核管理办法、员工考核方案、员工考核结果。管理办法必须是讨论、审批、公示、学习签字，否则对员工没有约束力，考核方案须由员工认可签字，特别是目标指标、扣分评分法则，评分的事实依据也应当是经得起追溯的；考核结果的出来并不是闭门造车或者凭领导感情、印象、好恶来进行，必须与员工沟通交流，甚至让员工参与到评分过程中来，让他明白哪些地方做得好、哪些做得差，下一点怎么改善等，只有真正参与进来，才能感受到分数是如何算来的，员工最终也才会签字。

   更加复杂的考核流程于小型公司无用，这里就不去提了，希望楼主能够明白。

   只有调岗降薪吗？

   绩考不合格是用分数体现出来的，导致这样的分数，有很多可能因素：考核目标指标过高过严、评分过程不公正、搜集到的事实和依据不客观、员工工作努力程度不够、上级支持协助不力等，应当弄清楚，至少给员工一个明确的答复，不要将所有考核不合格的原因都归咎于员工个人身上。

   一般来讲，第一次考核不合格就进行调岗降薪的不多，劳动法规定是“不胜任”时可以适用调岗、培训，但没有规定必须调薪，更不能以“考核不合格”就认为是“不胜任”，所以，在不胜任的规定上，可否加上“两次以上考核不合格”。

   所以，考核不合格，以针对性培训为最佳，重新设置新一轮考核周期的考核方案，如果再不合格，再考核调岗，若要降薪，需说服员工，并签字才行，否则，不要降薪。

   复盘评分过程

   要想让员工签字认可，有必要将评分过程的细节让员工知道，或者员工置疑的地方需要给他讲解明白，有哪些事实、依据和案例来支持公司的评分，是怎么计算的，一五一十算给他看，如果计算有错或事实不充分，应当改正，如果评分不合理，也要听听他的解释或是怎么工作的过程，也可以进行必要的调查。

   既然仲裁了，相信仲裁庭也指出了评分过程、评分依据、评分细则方面可能存在的不被员工认可的地方。

   现在不是让该员工一个人签字的问题，而是仲裁输了，全体员工都在观望也，如果公司拿不下这名员工，其他员工就会看笑话，今后就会有人来效仿，所以，最佳的选择就是把评分过程让该员工来参与和复盘，发现错误，公司勇于纠正过来，还员工一个明确透明的结果，最差的选择就是公司仍然坚持己见，甚至想其他歪主意将员工排挤出公司。

   尽量量化是根本

   有人讲，许多考核指标无法量化，而我要说，绝对不能量化的考核指标是没有的，直接量化有困难，不可以变换一种方法来间接量化吗？比如：“团结性”的量化就可以从“不参加团体活动及与同事争吵的次数”来考核，而不是凭领导用“很团结、团结、一般、不团结”来凭印象选择“5/4/3/2”的分数。

   量化考核不是不好操作，而是会增大上级领导的工作量，领导要记录员工在某事某工作上的具体事实、依据和材料，而不能熟视无睹或凭印象给分，也少去了领导手中掌握的“灵活评分权”、“感情权”。

   协商才是出路

   绩效考核已然如此，员工也已然没签字，仲裁已然输了，如实如此，双方再对峙下去有何意义，岂不是显得公司小气了点，更不能以仲裁公司而记恨于心，何不再给员工一次机会，以观后效，顺便检查一下绩效考核的合理性、量化程度、公平透明度等。

   让这名员工离开并不会很难，但问题依然存在，今后可能还会冒出其他员工与公司再仲裁，若同样败了，我想，HR部门的日子肯定不会好过，公司的面子都给输光了。

    有问题不可怕，可怕的是只从别人身上找原因，不从自己角度看问题。

现在的企业无论大小，基本都要说到进行绩效考核，似乎不谈绩效就上不了台面。而现在很多的ＨＲ其实对绩效考核都还是很模糊（包括我自己）！而很多员工都觉得绩效考核就是为了扣员工钱的。觉得一参加考核心里就烦，就觉得我又得少拿钱了！而老板、管理层相对要了解得多，但对广大员工的宣传讲解确没有起到效果，没有离开认识的误区。正如题主说，员工不认可不签字，最后还败诉？这是为什么？不就是仲裁时不采信你的考核结果吗？这是为什么？我们辛苦考核却不能采信？一、知道什么是绩效考核吗？先简单认识一下绩效考核绩效考核就是围绕完成企业既定目标，员工所产生的工作行为和工作业绩的评估，并通过评估结果来指导、纠正员工工作行为，产生好的结果，从而完成企业既定目标。绩效考核的方法与工具有很多。不同阶段的企业，可以适用不同的方法。但无论怎样进行绩效考核，采用什么手段，什么考核工具，最终目的就一个：改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。二、绩效考核方法绩效考核的方法网上一搜有很多。一般来说，绩效考核的方法有相对评价法、绝对评价法、描述法、目标绩效考核法。而，而对于绩效统计出来的数据拿来使用的方法一般有：简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法。而对于不同层级、不同岗位应该采取不同的考核指标与不同的考核方法。而对于中小企业来说，我建议还是就采取目标绩效考核法了！考核指标的设定必须符合SMART原则。指标要清晰、明确；可量化；可实现；现实性的（具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的）；有时限性。三、考核结果有效性保证无论绩效考核结果怎么样，必须保证考核结果的有效性。有效性怎么来保证？考核的程序公平、标准公平就是有效的保证。所有的制度与考核过程、采纳数据必须学习、公开并签字确认。１、绩效考核理念的提出。制定一个绩效考核制度。通过学习与宣传，告诉我们的员工，公司要推行绩效考核。以促进公司既定目标的达成，同时提高员工的综合素质与工作效能。秉骏哥说：起初至少要用一个月时间来影响、宣贯和强化，才能开始考核工作的正式启动，当然，今后还需要不断强化类似的宣贯工作，只是更加深入和细致。而往往完成一个绩效考核体系的推进一般都要6个月左右。２、绩效指标的设立。通过图示可以看出：首先我们应该提出绩效计划，对指标的设立进行充分的讨论认定。所有指标应是各部门或岗位针对本部门或岗位职责所必须完成的关键指标。绩效指标在于“关键”二字。企业有目标，部门需要围绕企业目标来完成相应工作，岗位需要支撑部门工作的任务完成！最后完成企业既定目标。３、对绩效标准的提出。如何表明你的绩效达到或超额达标，甚至不达标？这是关键性的问题。这样的标准的提出，必须是依据本企业相同设备设施条件以往努力所能达到的标准。即只要你按照现有条件，按规定的操作程序是一定能完成指标的。４、考核的进行。一般来说对于考核的进行。我们一般采用被服务对象对服务人员进行考核的方式。企业的管理基本都是一个闭环。从产品来说：一般是计划的提出到设计，到采购，到制造，到销，到售后服务再反馈到技术提高。从人员管理来说：从人员进厂，上岗，离职等过程。涉及人员需求、招聘、培训、工作评估、素质提升、职业生涯、离职管理等同样会形成闭环。而在考核过程中，我们会发现相应的问题，那么会从分析中发现是人机料法环等是哪个地方的出现问题？导致无法完成产量？是人的原因？还是机料的原因？从而帮助被考核人作出改善，而改进工作方法或设备，完成绩效指标。５、绩效的结果及使用。通过与上述所设定的指标（尽量是量化指标，可以少争论，而指标通过一些手段基本都能量化）比较与核算，能得出一个相应的考核结果。而结果的使用很重要。绩效结果最终目的在上面已说了。不再累述。题主公司对不达标者用来的作用是：不胜任工作，调岗降薪。而最后没有被采信，无效。就需要问了：题主你们通过上述过程了吗？被考核人员有无培训，考核制度与方法有无了解与公示，对本年度指标与标准有无了解，对考核结果所带来的影响有无清楚？在考核中有无对其进行指导和培训，采纳的数据或评估的人员有无公信力？如果都有了：那么要知道，无论你签字与否，法官都还是要审判定罪的！