薪酬V课文字版整理---中小企业薪酬设计九连环

        做个调查啊，你们觉得这个文章长不是长？但是说实话，这个是能说清楚这个问题比较短的了。

        前方高能，要耐心的有空的时候慢慢学习和看，不过我这已经比书要简单多了，

      我也是一位学习的人，看过好多薪酬专家的书，现如今流行的薪酬也有九步法、七步法什么的，大体上是大同小异的，今天石榴姐BOBO带你聊的也是中小企业薪酬落地九步曲，可以说，咱们按这个样子来，基本的薪酬框架出来是妥妥的，没什么问题的。细节当然还是需要结合石榴姐经常说的“企业三大要素”来完善就可以。

       二、中小企业薪酬管理中存在的问题

     二、 中小企业薪酬管理问题产生的原因分析

       1、中小企业更倾向于家族式管理

      中小企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，随着企业的经营规模的扩大，企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，而家族企业制度的排他性阻碍了家族外来人才进入企业的高层管理，家族式管理模式容易导致“一言堂”，薪酬体系不公。

       2、薪酬管理理念滞后

          中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘，将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相对滞后，一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。

       3、现代薪酬管理方法与技术导入不足

       在企业的创业阶段，那时企业初创，规模小、人员少、结构简单、薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业的操作、掌握员工的思想动态，划分员工的绩效等级，对员工的薪酬发放也在合情合理中。但是，随着企业的逐步壮大和外部竞争的加剧，管理者要监督、管理成倍的员工，面对瞬息万变的市场，加上对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其是在现代薪酬管理方法和技术的把握方面，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。                        

       三、提高中小企业薪酬管理的对策

       四、中小企业设计薪酬九连环

         这个流程看起来有些烦，但我可以肯定的说，只要你按我的这个步骤来，最终落地应该是没有大问题的。因为中小企业薪酬管理的现状，最终无法落地执行是很常见的事情。

         （一）建立薪酬改制小组

         在国内的大中小型民营企业，做任何事情，尤其是薪酬、绩效这类的，必须先获得大领导的批准，扯虎皮再干活，不然的话你啥也干不了。获得领导的大力支持是做完这十条的前提条件。

拉上企业里创造80%重要收益的那20%人员，核心高管、中层、基础管理与核心员工成为这个小组成员，有时候可能需借助“外部咨询”公司的名头，大会小会宣导会，洗头洗脑洗个澡，什么管用来什么，最终目标就是：“认清事实，接受现实、认可薪酬改制，并可以明白自己的这个过程中要做什么，怎么做，哪些是需要做给员工看的，哪些是要参与打分评估的，务必做到内心对流程清清楚楚。

         切记：薪酬福利、绩效管理在一个企业里要么不开始不改革，要开始势必要做好万全准备，一旦反复，你需要做10倍、100倍的努力去调整员工心态、重新修订方案。所以这个薪酬小组至关重要。

有人问过我，老板就非我要一个人做，还必须一个星期内做完怎么办。那你直接列好清单，写好工作环节、流程、每个人的分工，让老板给这群人开会洗脑，开到吐为止，接受这些为止。否则，我打赌你是白做。因为你根本落地不下去。

         （二）进行现有薪酬福利体系的诊断

      诊断方向：

      显相：薪酬公平性、薪酬竞争性、薪酬结构合理性、薪酬满意度、薪酬与福利激励性

      隐相：组织结构的合理性、岗位职责合理性

      这个诊断的过程包括但不限于： 从核心高管到基础员工代表的访谈，一般是由第三方完成，如果你是HRD或者

HRM，建议用匿名的网络调研，比如现在微信上的一些免费调研平台，这样可以获取真实数据与资料，否则是流于形式。

       同时在做这个模块工作的时候，外部薪酬调查、内部薪酬调研都要开始进行。这对于我们在后面确定薪酬策略的时候是必须用上的。

       （三）作岗位分析与岗位序列梳理

        1、岗位分析

　　  工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。听起来太拗口了，咱们直接简单点的说即(7W1H)：

　　Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

　　What：要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。

　　Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。

　　Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

　　When：工作任务要求在什么时间完成。

　　Where：工作的地点、环境等。

　　What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。

　　How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。

　　说实话，做工作岗位分析是真的做薪酬的基础，不做这一步，你只是靠百度上当来的一个薪酬制度，我肯定是落地不下去的。真的，不服来辩。

      2、岗位分析的方法

　　岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。

　　1）问卷调查法

　　问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案选项，由被调查人选择确认。其中的关键点：进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定填写的人都明白如何进行和进行的目的后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。

　   2）访谈法

　　访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。

      访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员

任职者的下属

　  　3、观察法

　  　观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为：

　　(1)直接观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员这种基础操作类岗位，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

　　(2)阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。

　　(3)工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。

　　应用观察法的注意点：

　　① 注意所观察的工作应具有代表性。

　　② 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。

　　③ 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。

　　④ 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。

　　  4、关键事件法

      关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。

      关键事件的描述包括：：导致该事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力；

     采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：

     一是调查期限不宜过短

     二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少

     三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。

     关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

     关键事件法的主要缺点： 费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类； 难以完成全面的职务分析工作。因此此方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。

　5、工作日志法

　　工作日志法现在有部门小型咨询公司会采用，让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。

　　其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题是工作日志内容的真实性。该方法适用于高水平、复杂工作的分析。

　   6、交叉反馈法

      交叉反馈法，即由工作分析小组专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿；再由工作分析小组与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。

      访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样反映问题比较全面、客观。该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好地与实际工作相吻合；不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。

      这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

      通常情况下，工作分析结束后，我会就会开始进行岗位序列的划分了。为了更好的进行岗位价值评估、薪酬等级的确定，我们都必须要做这一个步骤。

      如今在国内的中小企业，岗位序列包括但不限于：管理序列、营销序列、技术序列、职能序列、服务序列、操作序列、专业序列等。不同的企业划分的序列不一定，根据企业行业特征来选择究竟需要划分为几个序列。切记：工作岗位分析不一定只能采用一种方法，结合不同的企业特征、岗位特征综合运用，融汇贯通，谁说一定要按XXXX专家写的书上的套用才是正确，不管你用什么方法，哪怕你是自创的，只要能满足分析出你的内部岗位的7W1H并编制出岗位说明书、工作岗位规范就是王道。中小企业中合适的就是最好的。

      为什么要做岗位分析？分成不同岗位序列？

      不同的岗位薪酬结构侧重点不同，岗级岗等挂钩不同，福利设计侧重点不同，有人说那我们企业好多序列怎么办。根据产品主线来分是最合适的，以核心产品为主，其他的序列就只能是辅助序列了，那么薪酬结构与福利设计侧重点是可以以主要1-3个序列为主的。比如说互联网企业技术序列肯定第一，生产型企业生产序列与销售序列肯定为主，那么根据主要的核心序列来设计薪酬策略就很重要。

       （四）岗位价值评估及岗位等级

          某天一个炮兵来找你“参谋长，我要涨军饷，你看我身为炮兵天天晒的又黑，还要抗炮弹，天天耳朵里都响着那声音，都要聋了，不行我要求涨薪”身为参谋长的你给他加了军饷；一天后一位坦克兵来找你“参谋长我也要涨军饷，你看我天天闷在那罐头里，每回打仗都我先开路。。。”接着就是其他的人。。。那么问题来了，你觉得能不能涨？涨多少？为何涨？谁发多少？依据在哪儿？每个士兵都来找你说他最苦，你怎么评价？到底那一种兵更辛苦？谁说了算？是你参谋长还是军长？现在100个人可以拍脑袋，可是如果10000人呢？会不会引起“人民内部矛盾”？闹内讧怎么办？

         三天后，参谋长被一群暴怒的士兵杀死，卒，享年28岁。（默哀三分钟） 

        怎么解决员工天天来拍你桌子的情况？就是需要在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等各方面进行系统评估。没错，答对了，就是岗位价值评估！

       我来大体说一下，之前三茅也有位老师肖老师也写过这本书写到过一些方法，例如：如同绩效考核结果运用时候的办法：

       1、简单排序法（将工作岗位分析的结果一一列出，比如岗位责任、知识、技能、工作量和工作环境等进行一一比较，最终你们薪酬小组成员都认可这个排序就行）

       2、交替排序法（就是从全部的岗位分析的结果中中找到一个最高分一个最低分列到一头一尾，然后如此反复，就把全部岗位价值最好排序了）

      以上两者都是简单易操作，但主观因素可能会重，合适人少、岗位少、简单的企业。谁说这样的就不合适呢，只要你们企业从老板到员工都认可这两种结果就是可行的。

      3、因素比较法

将每一个岗位的不同因素拆开比较再进行预测分值，也是基于工作岗位分析之上的，一般包括：工作性质、岗位职责、工作责任、工作难易度、工作技能要求、心理要求、工作经验要求、劳动环境要求、职业病、对公司的影响等因素；

     步骤：

   （1）  在每一类岗位中选择具有关键性的岗位作为标准岗位，标准岗位的数量根据企业规模、业务特征而定，而且选择的这类标准岗位通常是企业中普遍存在的，岗位职责相对稳定、报酬水平被大多数人认为合理的岗位；

   （2） 选择薪酬因素，从所选择的所有标准岗位中筛选、提炼若干共同的薪酬因素，在实际工作中，所筛选的薪酬因素应全一些。比如某家企业选择了五项因素，脑力劳动、体力劳动、司龄、岗位任职条件、工作技能

每项因素给他一个薪酬值，比如A\B\C三个标准岗位：A标准岗位的脑力劳动薪酬金额是200元/月、体力劳动是400元/月、司龄是800元/月、岗位任职条件是1800元/月、工作技能是600元/ 月，那么对应薪酬为3800元/月；

B标准岗位的脑力劳动薪酬金额是1000元/月、体力劳动是1600元/月、司龄1600元/月、岗位任职条件是400元/月、工作技能是1400元/月，那么对应薪酬是6000元/月；这样是有一个纵横表的，横栏是因素，纵栏是薪酬标准等级，200元/月、400元/月、600元/月、800元/月….最终将ABC这样企业里的“标准岗位”每一个因素都打出“薪酬”分值，和得到汇总“薪酬分值”，再将企业其他的岗位拿这几个因素与这几个标准岗位来比较，比他高就用高一层的标准，低就用低一层岗位薪酬标准，如此就得到了企业内全部的岗位分值。

     实际上简单的说就是将每个要素变成“标准”这个“衡量标准”就是每一个等级对应的“钱”。

     这种方法优点是评价结果公正，工作量不大，缺点是标准岗位的薪酬总额需要及时进行调整，以免整体评价结果与市场上类似岗位的薪酬水平相比出现较大偏差，同时 因为涉及明确的薪酬数值，在评价过程中难免存在人为因素，所以我们也建议可以换成分值，而不是直接对应钱。

     4、要素评价法

     1） 选择薪酬要素

薪酬要素是指在不同岗位中都存在的，企业愿意为之支付薪酬，具有可衡量性质的结构性因素。当然是需要有一些特点的：通用性、相关性、独立性、数量适当 。举个栗子：可以划分的薪酬要素包括但远远不限于：责任、影响力、知识技能、工作条件、解决问题、领导、知识经验、指导监督等等….

     2）定义薪酬要素

    也就是将每一个要素进行定义、解释

     举个栗子：影响力----该岗位在业绩增长、决策制定等方面对公司的价值，评判这一因素的主要方式分析该岗位在公司什么范围内可以影响到多大范围，产生多大影响力。前台岗与营销总监这两个在公司的影响力肯定不一样吧？有个层级吧。好，这就自然引出了下一个流程

      3)   确定薪酬要素等级

       举例：监督指导

               举例：决策性要素

       2）确定薪酬要素权重

       这个你们懂的，根据不同的企业行业特征，将要素设置合适企业的权重，肯定是要小组讨论通过拉。

       3）确定薪酬要素等级点值

        算术法—分别确定各薪酬要素中最高等级的点数，将期界定为该薪酬要素在岗位评价体系中的总点米。其次算出不同等级之间的点值极差（略）

         以上都是太理论了吧，接下来前方高能，接下来的这个方法即不算完全的要素评价，也不算完全的因素比较，应该算是两者结合，你可以把它称为”要素比较法“相当的适合中小企业使用，咱们来评价一下”杀鸡“与”分土豆“两个岗位哪个高低？

岗位分析的结果如上图

看上图，左侧的纵栏就是岗位评估要素，横栏就是权重以及第一栏的打分

最终根据打分，分土豆的是2.3分，那么岗级或者会比杀鸡的高半级。

这张图就是一张虚拟的一张岗级岗等表

      （五）、薪酬策略与薪酬水平确定

       最好是薪酬改革小组成员共同明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场上的水平线百分比（50P\75P\90P）

      1、领先型薪酬策略，采用这种策略的企业特征：

       投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的可替代品较少、新型生产企业或高科技企业。这种做法能够吸引并留住一流的高素质人才，从而企业可以把更多的精力投入到那些比薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情去。

     较高薪酬水平可以带来的收益：

（1）高水平的薪酬能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，从而提高所雇佣的员工的质量。

（2）较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效(努力工作以防止被解雇)。

（3）吸引和留住优秀人才和熟练技工，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象

（4）工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等，支付高薪作为一种补偿。

     2、市场追随型

     根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。

     实施这种薪酬策略的企业往往既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力。采取这种薪酬政策的企业的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。

     3、滞后型

     采用滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率所限制，无需为员工提供高水平的薪酬，在实施这种策略的企业中，员工素质普通偏低，流失率也较高。

       4、混合策略

       指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型分别制定不同的薪酬水平决策。混合策略最大的优点就是其灵活性和针对性，对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人采取薪酬领袖政策，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采取市场匹配政策，既有利于公司保持自己在劳动力市场上的竞争力，同时又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。

      在中小企业里，这几种都有可能，只是每一种合适不同的行业。最终极有可能会如此描述薪酬策略：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位，比如75分位，而中基层的员工，可以等于市场的50分位，或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。同时还要确定薪酬设计原则，建立基于岗位价值、能力、工作业绩的价值分配体系抑或是基于市场等原则。

     （六）、薪酬结构确定

      所谓薪酬结构是指薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。我就记得，我的老板在某次问了我这样一个问题：薪酬分结构的目的是什么？我告诉他很多好处啊，比如说降低劳动用工风险，比如说不同的岗位薪酬策略，还有激励性。

       于是我和我老板举了栗子：某公司全体员工一直都是按周一至周六上班，周日休息“单休”工作制度。劳动合同中约定工作时间为标准工作制，劳动报酬也只约定一个总数，比如3500元/月。这种情况从公司成立以来一直是这样运行，员工也认为很正常，也没出现过问题。可是就当    2010年4月一个叫隔壁老王的入职时出现了一些问题，他也是按这样的方式订立劳动合同。2013年5月31日，隔壁老王提出离职，并要求公司支付自入职以来周六的加班工资。未果之后，向劳动仲裁委员会提出劳动争议仲裁申请，最终该公司被要求支付老王在职期间的周六加班工资。这个劳动争议案例可以看我们我们设置薪酬结构的重要性

    如果企业要施行做六休一，那到底应该如何设计工资结构呢？那就不能只规定总额了。

1、确定月薪工资标准的结构，比如“基本工资+加班工资+补贴”等。这里关键的是要确定基本工资的比例，同时保障不能低于当地的最低工资标准；

2、将不同层级员工的月薪工资标准都按照工资结构模式进行分解和套用；

3、在员工的劳动合同中写明工资结构的各个组成部分及其具体数额；

4、如企业发放工资单，需要在工资单中列出“周六工资项”，以示公司已实际支付。

实际上员工的总薪酬是没有变化的，但是通过变化薪酬结构是完全可以规避这样的风险。

再拿现在的服务行业来说，大多都是一周休息一天，或者一周休息两天，但是工资结构没有明确说明，超过每周40小时，工资应如何计算。如果在公司的薪酬制度中明确规定员工的工资是基本工资+加班工资+补贴，那么在发生劳动纠纷的时候企业不会被动或者败诉。例如

1、每天12小时工作制，每周休息4天。

工资3500元分解=1800（基本工资）+1242（平时加班工资1.5倍）+482（补贴）

2、6天工作制：工资3500元=2200（基本工资）+810（平时加班工资2倍）+490（补贴）

    这只是举例嘛，身为HR完全可以根据自己企业的实际情况进行调整。比如写综合补贴，但在员工手册中标明包含加班工资、餐补、交通补贴等项。

    企业需要根据以上月工资标准的结构设计，必须在劳动合同中予以体现，否则将缺少事实依据。但是基本工资及补贴不能低于当时最低工资标准。

    在不同时期随着生产力的发展、经济治理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。例如，许多跨国公司在确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效；在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资（岗位工资）、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。在民营企业叫岗位工资更多，是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。

      所以，同一等级内的任职者，工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。比如绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

      总结一下：确定岗工工资需要对岗做评估；确定技能工资，需要根据员工把握的不同技能和他们所拥有的新增知识做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论薪酬结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的薪酬低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬进行纠偏。比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。这是正常的。

    同时，合理的设计薪酬结构的时候要结合企业的产品策略、发展战略行业等。比如产品销售是比较短线的企业合适的薪酬结构设计，那就直接设计成简单的任务满额型，完成5万拿3000，完成10万拿6000，抑或是说达标高薪酬制，达标后的薪酬比例比如销售这些都属于绩效型薪酬的分类，只是在细节处理的时候要根据企业的行业特征、产品设计。

   （七）薪酬级差及带款设计

   设计环节

    1、确定固定薪资的中位值和级差

     这是要在确定了基准职等后做的工作，就是选择外部市场50分位的中位值的级差。所谓的级差，指的是高一职等的薪资相对于低一职等薪资的中位值之间的这种差距。在薪资架构里面，假设9等薪资的中位值和10等的薪资中位值差距假设是3000，这个是5000，最大值假设是7000。假设这是一个薪资的构架，那么10等的5000和9等的3000之间的差距，就叫级差。

      级差表明了低职等的员工向高职等进行晋升的时候，它所要支付的代价，企业所要支付的转换成本就是薪资的级差晋升的转换成本，职等越高，它的晋升所要付出的代价越大，所以级差就会越大。

      我们确定了中位值的级差以后，基本上中位值的薪资曲线就确定下来了，比如说从1等到18等，所有的薪资的中位值就基本上确定了。

       如何计算中位值级差？这里提供一个中位值级差的一个计算公式

      中位值级差＝（较高值等的中位值÷较低值等的中位值－1）×100%

       低职等可能是在15%，往上就可能变成20%、再变成25%，这样的累计递增的斜率，作了薪资曲线以后，有可能是尾部往上翘的，这样可以提高高职等员工的市场竞争力。

       2、确定固定薪资的带宽

  在设定级差再计算出各个职等的中位值以后，薪资曲线基本上出来了，中位值的薪资曲线，在这个时候要做的事情就是确定固定薪资的带宽。所谓的带宽，就是最小值和最大值之间的差距、宽度。为何要有带宽呢？也就是不同的人到这个职位上来任职，他的薪资可能是不一样的，也就是说同岗不一定同酬，因为每一个人的状态是不一样的，他的能力不一样，历史个人绩效也不一样，所以要有一个带宽，带宽表明了一个任职者由刚刚具备任职背景到完全能够胜任这个岗位发挥最优绩效，他所要走的这么一个路径。比如这个薪资架构设计里面，你看2等的带宽是20%，而16等的带宽是45%，16等的带宽达到45%。一般我会这样说“越基础的岗位越是小步快走，越上层的岗位越是大步慢走”

       例如：2等岗位假设对应了一个岗位是清洁工，他由只是具备了清洁工的基本背景到完全能够胜任清洁工的这个职位，他所要的走的职业发展历程。16等假设对应一个总经理的岗位，是由一个刚刚具备总经理的背景到完全能够胜任总经理的背景所走的职业生涯的路径，长后者肯定比前者要长，扫地的从不合格到合格，可能一个月就合格了，但是作为总经理，由一个刚刚具备背景到完全能够胜任，发挥优秀绩效的，可能需要一年，甚至是两年的时间来走完他的整个职业生涯的发展历程。

        当然，还有一种中小企业的说法，我是在授课里说到了那种说法，大家还是回到课程里听，因为写下来或者会被一些“专家”喷。但那个宽带方法是几个中小企业老板说出的，你别说还真的挺合适小企业。

        因此，在较多的理论上带宽表明了这个人在岗位上的发展历程。所以，高职等的岗位，他的带宽应该越宽，低职等岗位的带宽应该越窄。这是在设计带宽的过程当中的一个规律。

       从原有的在市场的薪资宽度设计来看，一般而言在1等的宽度在20%左右，而高职等能够达到50%左右。随着宽带薪酬理念进入中国以后，有一些企业在设计带宽的时候，可能会出现把几个职级进行合并的情况，这个职级的最大值和那个职级的最小值就成了一个带宽，也就是说，在设计宽带薪酬的时候，有可能这种宽带要拉到100%甚至200%这个宽度了。

       在设计薪酬架构的时候，选择了基准职位、确定了薪资的中位值以后，下一步做的事情就是设计带宽，把带宽和中位值的级差设计出来以后，薪资构架的雏形基本上已经出来了。

      带宽等于等于某一职等的薪资最大值薪资的最大值除以最小值减去1。如果我们知道这个薪资的中位值，我们也知道职等的宽度，如果中位值级差是20%，带宽是50%幅度范围。那么，需要根据设计的带宽的百分比和事先确定好的中位值来确定最大值和最小值的这个数值。

      （八）测试及试运行

      （九）正式运行

        切记：薪酬管理与绩效管理都是“牵一发而动全身”的管理体系，要么不做，要么就要按步骤来保证执行落地。在正式运行之前必须有“试运行及测试调整阶段”，对外公示也如此表达。保证缓冲期，不可急功近利。

【作者简介】

徐渤BOBO，从业近15年历经著名上市公司、创新型企业担任人力资源管理及人力资源总监。一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、国家职业培训师，致力于中小企业、创新型企业人力资源管理研究与HR教练辅导；曾被评江苏省十大金牌讲师。现任点米科技人力资源负责人。现被称“风华绝代，万人惊艳的HR石榴姐”。