会前预知，会中控制，会后引导与解决

作者流音桥更新于：2016-11-17 10:59 50257

内容来自 2016-11-18 打卡话题

　　我们公司是一家智能小家电公司，公司非常注重企业文化建设，为了提高员工的满意度，公司开展了几次员工座谈会。座谈会我们定的基调就是给员工们创造一个开放的氛围，畅谈对公司的看法和意见，还为大家准备的水果和小零食。
　　座谈会上很多员工代表都提出了对公司的建议，但是也有一些问题特别尖锐，例如说，有员工反应公司福利差，过节没有福利。还有员工问，为什么上班时间是8:00，公司却要求大家提前10分钟过来工作区打扫卫生？有些很难回答，搞得领导下不来台，但如果不正面回答，员工又会觉得公司敷衍。
　　请问员工座谈会该怎么搞，很多敏感问题咄咄逼人，怎么解决?

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一、问题梳理

1、公司注重企业文化建设，为提高员工满意度开展员工座谈会。

2、开放的氛围下员工畅谈对公司的看法和意见。

3、员工代表提出了建议，其中部分问题比较尖锐。

二、分析&建议

员工座谈会在国企是十分常见的现象，而且有时候不乏一些员工思维比较Open，虽然不一定能直接解决问题，但往往会给管理者带来一些启发。

然而，在座谈会上我们避免不了员工提出尴尬的问题，这就比较考验会议组织者的本事了。

1、会前预知可能出现的尴尬问题

一般来说，开会最好能定一个大的框架或主题。我们一直在强调，开有目的的会，提高会议的效率。即便是这种畅所欲言的座谈会，我们也可以定一个方向性的主题。定方向性的主题的好处，就在于一旦某些话题真的偏得很厉害了，我们还有个理由可以把发言拉回主基调。

当然，也不是没有完全没限制的自由讨论，那么这种情况下，我们就要有所准备了。

首先，我们要在平时关注大家讨论较多的民生问题，特别是那些饱受员工诟病的问题，一定是员工会借机提出的。如果员工可能会提出的尖锐问题你本身就已经掌握了80%以上，那么剩下的一小部分问题留着随机应变也不是什么大问题。

其次，这些尖锐问题领导有没有把握回答？有的人说，我咋知道领导能不能回答？我又不是领导肚子里的蛔虫。其实在这个问题上，很考验HR平时对员工思想动态的掌握以及与领导沟通的频度了。如果你对员工的思想动态掌握得比较透彻，特别是公司一些举措员工的反应情况都比较了解，而且你平时在与领导的正式、非正式沟通中本身也就在讨论这些问题，那么这就不会造成尴尬了。能做领导的都不是等闲之辈，只有陌生的尖锐问题才会有可能造成冷场。

也就是说，好的HR能够在平时工作中通过很多方式（当然不是直接去找员工八卦）捕获到很多员工的思想动态，并且通过在各种正式或非正式沟通中找机会与领导过这些问题，那么领导就会对这些问题有所准备，不容易冷场。

2、会中随机应变与场面控制

虽然说前面第一步可以预防很大一部分的尖锐问题，但是总有漏网之鱼，而且领导不可能对一些很具体的政策都记得住。这种时候，就需要一些职能部门及时出手，在不下领导面子的情况下，把问题引到自己身上。

譬如，“为什么上班时间是8:00，公司却要求大家提前10分钟过来工作区打扫卫生”之类的问题，完全可以由行政部接过来解答。很简单的一句话，领导对于这些很细节的问题不一定记得住，由我们XX部门代为回答：……

3、会后引导与解决

不管怎样，会后总会遗留一些问题需要面对。正如话题中所说，如果不正面回答，大家都会觉得公司敷衍，并且会影响到公司的公信力。

所以，我倾向于正面回答员工的问题。不过呢，正面回答不等同于傻答。不是说你怎么想、公司什么情况，就如实回答的。

一些可以引导的问题，我们就要懂得迂回。举个笔者曾经遇到过的尴尬例子，曾经有员工在民主座谈会上说公司不应该监视员工MSN的聊天记录，并且这位员工还很有才地拿出《宪法》中关于隐私权的条款大做文章。正常情况如果我们与员工去辩法，那么就把自己陷入一个死胡同了，因为理论上没有哪个法律的效力是高于《宪法》的！最终我们是这样去引导的：“当前公司的很多业务员工是通过MSN与客户沟通的，一旦业务上出现纠纷，公司需要这些沟通记录作为证据。所以，我们希望员工把MSN用于工作，私人的问题尽量不要在公司的MSN上沟通，以免公司在调取纠纷相关的聊天记录时抓取到涉及员工隐私的信息”。在这样避重就轻的基础上，我们既可以坚持公司原来立场不变，又可以解决员工的问题。类似的套路还有很多，咱们需要具体问题具体分析。

一些工资、福利等不太容易引导和迂回的问题，我们就要拿着解决方案，找领导请示并且有足够的实施的可能性，再答复员工。甚至我们在回答员工的问题的时候也可以向员工提要求的，譬如今年业绩做到多少多少，老板可以从利润中拨付一定比例作为员工的犒劳，HR部门针对贡献大小制定分配方案。那么既可以给员工一个交代，又能激励员工斗志。

当然，我举的这2个例子只是抛砖引玉，我们在考虑这些问题的时候，一方面要明确厉害关系，站在更高的视野正向引导问题，不纠结在员工提到的点上，另一方面也可以把一些问题转化为动力，当中需要HR对业务走势有了解，并且多与各个部门特别是一线部门保持密切的互动，才能更好地调动集体的智慧。

三、总结

1、HR如果是这种会议的牵头人，那么会前就要对员工可能在座谈会上提出的棘手问题有预知，这种预知需要HR在平时就能打透到员工的思想，说白了就是群众基础与一线团队长的联盟关系。

2、会中，职能部门应当就自己所辖的领域，及时地帮助领导打圆场，将问题弱化。

3、会后留有的问题，我们还是要正面应对，避免公司公信力的丧失。当然在解答问题的时候我们要学会从更高的视野去引导，甚至还可以把问题变为一种激励。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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