从根源入手，浅谈中小企业内部培训师发展

    不容易啊，终于有打卡分享文谈到了培训模块，不然好多人以为本宫除了绩效、薪酬谈不了别的。咱们来聊一聊培训吧。好多人说石榴姐的文逻辑性太强，没错，是的。所以还是先来进行诊断分析。

    企业培训师没有激励性的原因

我们追根溯源，还是要从根本性解决问题，那就从最后的橙色方面解决问题。

       一、针对性太弱

       中小企业与集团性大企业不一样，已经形成良好的“内部培训文化”比如华为的内部培训师激励、某大型电力企业的内部晋升考核标准制等等。中小企业的较多内部内训师因为文化的局限以及人数不多，容易限入误区“我还不了解他们（学员）吗？”“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”。其实这是个误区。就因为这个原因不少HR会“死于培训”。问题就在于“没有围绕解决问题展开”。老板花了钱，看不到效果。

      【解决问题】

        1、找出问题所在，先从“解决问题式的培训入手”。无论什么模块的HR都不应该“闭门造车”，学会寻找问题最根本的原因，与核心管理层、部门负责人共同寻找。在中小企业，可能无法形成大集团企业那种良好的循环，需要人为的去“调控”。每季度在办公经营会议上围绕老板关注的点，就好像我周六的时候做的直播里说的“企业经营问题、核心人才的保留问题、部门内部的流程顺畅问题、高级人才流失率问题、围绕核心产品线去思考是否有问题、如何迅速扩张市场份额这个点又可能解决的问题。。”等等。这些需要你去总结，再整理，不能因为这些与人力资源看起来没有直接关系就不去研究，你的脑袋决定你的出路，要去想“老板最近在烦什么、如何解决这些问题、我能通过培训去解决什么”哪怕一个点，伤其五指不如断其一指，先别提什么建立良好的培训体系呀，也没别花多少钱去刺激培训，哪怕你目前只围绕最需要解决的问题找到根源去针对性做一点，解决好了老板及其他核心管理层就会改变对内训的态度。

       2、学会培训需求调查的正确打开方式

       在很多文章里都会提到培训需求调查，大多数情况下中小企业能做的无非是发发调查问卷，其实我想说，摆好正确姿势，从上到下的进行需求分解，在这我有一句不是很好听的话，但肯定实用，如果你的企业不是“高素质齐聚”的高新尖端企业，别指望你的调研有多么好的指导意义，从20%核心层入手，员工的绩效方向入手才是王道。通常我们可以用“头脑风暴法、归纳总结法、沙盘演绎法”去假设某些场景，找出企业围绕第一点那些“老板或高管关注的点”在企业运营中可能会发生的问题，进行需求分解。

       在这个过程中需要注意的问题，对归纳的时候对需求要描述的相对准确一些，以便于后续统计和组织培训，例如，“计算机操作知识”就不是很好的培训需求，这个描述太宽泛，如果具体到“PPT制作技巧”或者“计算机常见故障处理与修复”就是很好的培训课程；需求问题不必界定大小，问题可以大到企业文化，可以小到excel操作，甚至可以根据公司发展规划、人力资源规划进行分解，从人才需求培养角度进行培训课程设计，包括人才培养的软、硬件知识方面。例如，根据公司的人力资源规划，公司1-3年内人员要增加到300人，其中研发高级工程师需要增加到15人，公司对于目前在职的3名研发中级工程师进行评估，认为经过“项目管理能力”、“系统化思维”方面的培训后可以达到高级工程师水平，因此，“项目管理能力”、“系统化思维”就可以设计为培训课程。

还有一种可能就是员工的实际情况与企业发展需要有差异，根据差异进行定制化培训，以弥补员工在当前岗位上的知识、技能短板为出发点进行课程设计。例如，岗位职责中要求该岗位具备熟练的英语“听说读写”能力，但是目前岗位上的员工只具备基本的“听说读写”能力，尚不熟练，因此，商务英语就可以设计为培训课程。

     二、看不到对企业绩效有改善

       如果你没有按我第一大点所说的找准“内容点”，培训很容易在中小企业流于形式，最终慢慢的内训师也没有了兴趣，老板也越发不重视，认为花钱没效果还不如不要花钱。所以这个第二点的解决方法与第一点有关联。

      【解决问题】

     可参见第一点进行实施，同时增加绩效结果分析这一环。具体操作方法可以同样进行部门管理层级会议，将现有3-6个月的员工绩效结果进行分析，做出分析图，找出最可能影响企业最核心问题的点，大家投票决定出从哪个点入手，循序渐进的设计培训方案。如此一来，3-6个月内进行不断刺激性的培训就可以形成员工绩效改善，3-6个月再做一次反馈会议，将员工这段时间的这个点绩效进行图表分析，如果有变化，就顺利成章的可以获得老板、核心管理层的支持，这时候开口要钱要物要人要外训也就好开口拉，如果还不会开口谈判可以找“红尘醉弥勒”的课。（请老徐给广告费）

     三、内部培训文化较弱，无法与其他人力资源模块形成闭环

     从而就会导致老板不重视，内训师人浮于世。你好我好大家好，能过且过。

    【解决问题】

      如果只是流于形式、做做样子，就没必要还“东施效颦”学人家大企业搞什么内训师机构，要做就需要“干柴烈火”式的管理机制。想想看，公司投入了资本，培训管理者投入了时间，内训师投入了情感，结果却是遭遇被打入冷宫的命运——没有那一方愿意这样。

       可以建立一些内部培训的氛围出来。比如将培训模块与其他模块进行对接。绩效的对接改善我在上一点已经谈过，那么还可以做到哪些？我觉得只要合适就是王道，不一定非生搬硬套集团大企业。当然合适的借鉴是必须的，比如：将培训与绩效结果运用挂钩、内部培训师的授课与他的内部专业通道晋升挂钩（此点也变相的与他的薪酬有关联）、学员的培训考核与内部培训师的绩效奖励挂钩等。

        要想学术一些的去说：比如建立关键岗位知识（技能）体系，或者在企业内部建议岗位学习路径图，可以公开展示，此点要于清晰的职位体系、岗位素质能力体系联系。当然，企业里没有这些体系的，也并非不能建立，需要进行调研、分析、梳理、总结，再返回岗位进行实践、分析再梳理，往返3次基本就能了解一个岗位所需要的知识，当然，这些知识、技能是有显性和隐性之分的。

       在梳理岗位知识体系之前，首先要确认那些是关键岗位。每个岗位都要进行认真的调研和分析，对即将进行的第二步会起到至关重要的作用。接下来就是对知识体系进行分级界定，如初级课程、中级课程、高级课程等，当然，名字也可以叫的时尚一点：入门级、发展胜任、持续提升级等。这里面有相当难度的是如何界定和开发同一课题的课程，举例说，要界定出来小学、初中、高中、大学的数学层级，就是这个意思。那如何界定呢？我建议可以从核心员工、基础管理入手，这个是可以从下往上走的。

除此之外还可以搭建课程开发竞争机制。关键岗位知识体系建立后，培训管理部门就会发现很多课程急需要开发。这显然是到了考验兼职内训师能力的时候了。传统的方式是召集内训师开会，把相关课程根据各自的职位和经验进行分配——培训师百般怨言，但又不便争辩，最后结果是课程内容与需求度、针对性、课件标准等都不能满足我们的需求。怎么办呢？

      根据上述的课程需求，培训管理部门提出某一课题，可有多位内训师开发、讲授，培训管理部门组织相应人员（课程需求者、内训师、培训管理人员组建小组）对课程进行评价，确认最佳课程培训师（可以界定为首席培训师），以该培训师为中心再完善课程，根据需要再复制第二、三位培训师。（切记这种方法只合适中型及以上的企业，中小企业就显然不合适套用了，否则适得其反）。但是可以借鉴一下大企业的课程评分机制。课程评价在课程体系中起着激励导向和质量监督的作用。要建立促进知识、技术进步，激励企业内训师和员工共同发展的评价体系。通俗一点，课程要有针对性、启发性、认同性，受学员喜欢。

     最后，咱们还可以搞年末盘点、评选优秀兼职内训师，表彰，与他本人的“评级、考核、奖励挂钩”“表彰鸡来刺激猴子”，树立榜样，才好让其他内训师找到方向。

评选的维度可以参考岗位评价那种方法进行多要素综合评比：

Ø  授课层级（层级高低决定课题开发难度）。如新入职员工、基层管理者、中层管理者等；

Ø  培训的时长，即课时的总时间。有较大一部分内训师对新入职员工进行培训，这些“常年”培训的内训师和偶尔开发课程培训的内训师，显然是要区分开来。

Ø  评价满意度，对应一定区间得分值。满意度这东西不是绝对值：在同一层级的课堂上，这个班和另一个班的满意度可能会相差很多，这可能受很多因素决定。可以作为其中一项来权衡。

Ø  开发出新课程。评测新课程有一项复杂的流程，层级、内容针对性、案例配合性、PPT制作规范、试讲等等，最终根据最终打分换算成对应值。

Ø  是否获得某些课题的首席讲师。

  至于问题图表中的四、五两点的解决方案，在上文中基本阐述完毕，在这里进行一些补充。

       一、从挑人开始就要找对人

       我本人从08年开始接触培训，从事内训外训，因为自身个性的问题，也因为“自我驱动力的原因”我很热爱培训，被评为优秀讲师也是颇为自豪，有时候钱就不是那么重要了。当然如今的年轻人是有不少是看重金钱的，但我们可以从内部慢慢找，寻找“自我驱动力”强、自我展示欲望强、对学习及培育有极高兴趣的人，如此即使钱少些但结合优秀的内训师运营机制是可以获得很好的效果，内训师团队是需要运营的。

       二、让内训师发展与企业发展相结合

      早先看过《培训杂志》的某位央企出身培训专家的访谈文，但我本人将他的观点进行了一些修改，会更合适中小企业内部培训师发展，希望大家满意。

内部培训师的几个发展阶段及企业需要的重点工作：

  好了，今天的总结就到结束拉，不能写太多，怕大家看了有厌烦感。当然，关于培训的话题还可以聊很多很细。欢迎大家一起来探讨。

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